第三章 人才：招聘是你最重要的工作

1. 羊群效应

1）优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优质人才的加入。顶尖的员工团队就像一个羊群，也就是说，人与人之间是相互效仿的。你只要招到几个优质人才，就会有一大群优质人才跟过来。2）创意精英之所以选择谷歌，是因为想要与顶尖的创意精英共事。3）应该从一开始就设置较高的招聘标准，这样才能吸引高水平的人才。在招聘产品部门人员时尤其适用，因为这些人非常容易影响其他员工。

2. 有激情的人不把“激情”挂嘴边

1）激情，是创意精英的一个明显标志，因为他们都是用心之人。有激情的人不会用激情到处招摇，激情在他们的心中，在他们的行动中。2）应聘者一开口，你就应当仔细倾听，看看他们是怎样激情四射的。因此在谈论自己的职场经历时，有人会逢迎面试官的喜好作答。但在谈论自己的爱好时，人们往往会放下戒心，而你则可以利用这个机会更好地考察对方的个性。

3. 雇用学习型动物

1）我们曾经奉劝大家，请务必雇佣那些比你聪明的人。2）依我们的经验来看，非凡的智慧是所有“指数级思考者”的首要条件。想要衡量人们对变化的处理能力如何，智慧是一个绝好的指标。3）而我们理想的应聘者，都是那些用于乘坐过山车且学习不辍的人。这些“学习型动物”不仅有处变不惊的智慧，也有乐于享受变化的心态。4）寻找学习型动物颇具挑战。乔纳森常用的方法，是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析。看对方是如何从错误中总结经验、思想是如何走向成熟的。5）在把学习型动物招入公司之后，请让他们继续学习！为每位员工创造不断学习新东西的机会，即便是不能为公司带来直接利益的技能和经验也要让他们接触，然后，鼓励他们把所学的东西付诸实践。

4. 机场测试

1）激情、智慧以及学习型思维模式都是招聘中不可或缺的参考条件。而除此之外，应聘者的性格同样至关重要。我们要寻找的人，不仅要待人亲切、值得信赖，也要处事周全、了解世界大势。我们要找的人，是有趣的人。2）在面试反馈表上，我们将“谷歌范儿”与一般认知能力、职位相关知识以及领导经验并列为评判人才的四大板块，从而将机场测试正式纳入了谷歌面试体系。3）所谓“谷歌范儿”，包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。

5. 客观评价人才

1）要想避免目光短浅，听到各不相同的观点（即观点多样性）是你最好的法宝。2）我们应建立以事实为准的客观方式来批判人才。这样，最优秀的人才不论长相如何，不论来自哪里，都能在企业中大显身手。

6. 加大光圈甄才

1）从物色开始说起，你需要先勾勒出心目中的人选类型。一般招聘主管的“光圈”非常小，他们只会考虑那些在某些领域拥有一定头衔的人，也就是那些无疑能够出色完成当前工作的人。然而，有洞见的管理者会把光圈调大，将那些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。2）但如果你能把光圈调大，去物色一些不仅今天能完成工作，明天也能把工作做好的人，你就能挖掘出一些精英人才，或许还能为这些人提供他们当下的雇主无法提供的机遇。3）我们的前同事杰拉德史密斯发现，最优秀的人才通常是那些职业生涯处于上升阶段的人，因为如果顺着他们的职业趋势向前推进，你会发现他们非常有潜力获得成长和成功。

7. 全员出动招聘人才

1）要建立一种成功的招聘文化，让杰出人才源源不断地来到公司，你就需要理解招聘官在物色应聘者这项工作中所扮演的角色。一个提示：物色人才不只是招聘官的事。2）要把招募人才纳入每位员工的职责，并进行评估。统计每个人举荐的人数和带来参加面试的应聘者人数；评估员工填写面试反馈表的效率；鼓励员工为招聘出力，并记录员工参与招聘活动的频率。然后，在评估业绩和提拔员工时将这些数据作为参考。招聘是所有人的工作，因此，也该按此洞见评估员工。

8. 面试是最重要的技能

1）面试比简历更能说明问题，因为通过面试，你可以对应聘者有一个真正的了解。2）要成为一名合格的面试官，对职位的理解和对应聘者简历的阅读自不必说，不过最重要的，是要细心斟酌你的面试问题。3）首先要做些研究，对应聘者的身份和业绩加以了解。浏览应聘者的简历，看看这个人之前做过什么工作，然后用谷歌搜索引擎搜集有关应聘者及其业绩的相关信息。接下来，把搜集到的有关应聘者以往业绩的信息运用在面试过程中，加深你对此人的了解。必须要用富有挑战性的问题来调动应聘者的积极性。4）你的目标不是要进行一次礼貌的谈话，而是找到此人的局限。最理想的面试过程，就像友人之间的执行对话。你的问题应该深刻而广泛，问题的答案应是开放的，且要留出反驳的余地。5）鼓励对方展示自己的思想，而不是老拿简历说事儿。6）你不仅需要斟酌你提出的问题，也要留意那些提出深刻问题的应聘者。这些在提问时语出惊人的人充满了好奇心，要比一般人更聪明、更灵活、更有趣，他们有自知之明，明白自己并非无所不知。7）在谷歌，我们执行一种名叫“面试官委员会”的模式，这支精英团队的成员不仅面试技术高超，而且还乐在其中，面试的主要任务就落在了他们的肩上（相应地，他们会在业绩评估得到高分）。

9. 将面试时间设为30分钟

1）谷歌的面试只有半个小时。多数面试都会以失败告终，因此你应该少在这些面试上浪费时间，而大部分有能力的面试官只需半小时就能判断是否该给对方否决票了。2）我们做了一些调查，在4次面试之后，面试官的人数每增加一位，只能为面试决策的准确度带来不到1%的提高。因此我们规定，每位应聘者之多只能接受5位面试官的面试。

10. 自有主张

1）从面试官的角度来说，面试的目的就是要形成自己的意见。这个意见不能模棱两可，要么行，要么不行。我们觉得，面试官必须要有自己的明确立场。2）在谷歌，我们从四个方面对应聘者做出评价，且保证不同领域的应聘者在者四方面的评判标准一致（领导力／职务相关知识／一般认知能力／谷歌范儿）。

11. 设立招聘委员会

1）谷歌特定成立了招聘委员会来做招聘决策。有了招聘委员会，无论你的身份地位如何，只要想雇佣某人，就需要招聘委员会通过。委员会的决策以数据为根据，而不看谁的关系硬或谁说话算数。2）委员会在人员设置上要突出观点的多样性，因此，务必吸收资历背景和技能优势各不相同的人选。在委员会选人过程中，用人部门的经理虽然没有招聘决定权，却手握一票否决权。3）在这个招聘体制之下，招聘信息包就相当于流通货币。招聘信息中包含了谷歌在对应聘者进行层层面试的过程中积累下来的所有信息。理想的信息包在完成后，应包含大量资料数据，而不应满是面试官的私人意见。4）强大的信息包包括一份涵盖所有关键信息的摘要，还包括全面综合的支持性材料。5）英明的管理者明白，招聘委员会这样的机制对企业大局而言是大有裨益的。同理，升职决策也应该由委员会定夺，而不应该对管理层的意见言听计从。

12. 宁缺勿滥

1）谷歌对招聘质量的重视，并不意味着招聘的过程注定缓慢。我们不仅将面试限为半个小时，还规定每位应聘者至多能接受5位面试官的面试。我们告诉面试官，一旦结束对应聘者的面试，就应该立刻将是否录用的决定明明白白地告知用人部门的经理。我们对应聘者的信息包进行了特殊的设计，为的就是让掌握最终决定权的招聘委员会在120秒内浏览完信息包中的所有内容（不开玩笑，我们真的会计时）。2）招聘中有一条黄金法则是不可违背的，那就是：宁缺勿滥。如果质量和速度不可兼得，那质量一定要放在首位。

13. 给优秀人才超出常规的回报

1）如果你希望顶尖的员工能拿出更加优异的表现，那就用超出常规的薪酬来做嘉奖和激励吧。你的薪酬曲线的起点应当放低一些。2）一旦这些创意精英成为你的员工、开始投入工作后，你就应该视其表现给予相应的薪酬。员工产生的影响越大，收获的薪水就应该越高。3）从另一方面来说，只有在创意精英表现突出时，管理者才能给予优厚的回报。

14. 换出巧克力，留下葡萄干

1）要想让员工全情投入、避免人才流失，只靠有趣的任务是不够的，你还需要确保最有价值的员工的利益不受企业条条框框的制约。为了让这些员工大展身手，公司情愿自我调整、全力配合。2）我们对应的方法是鼓励岗位间的人员流动，尽可能减小流动的难度，并将有关适宜列为管理曾的常规讨论事项。3）在谈论这些事项的同时，请确保人员轮换的候选人是团队中的佼佼者。

15. 爱他，就让他走（但得先做完这些）

1）即便你为顶尖人才准备了充实的任务和成绩的挑战，他们还是会打算另谋高就的算盘。在这种情况下，你应该集中力量去挽留那些表现突出的明星员工、领导者以及有创意的人（这三种人可不一定是一个人），竭尽全力让他们留下来。2）聆听驱使他们离职的理由，看看能不能找一种方式，在挽留他们的同时帮他们充满能量。3）顶尖的创意精英之所以考虑离职，是因为他们想要自立门户。不要打击他们的积极性，而要主动听取他们的“电梯演讲”。4）毋庸置疑，如果员工的离职对于个人发展的确是正确的，那就让他走吧。

16. 宁可“漏聘”，也不“误聘”

1）要想避免解雇不得力员工的窘境，最好的方法就是不要把他们招进来。正因这个原因，在人才招聘过程中，我们宁愿“漏聘”（也就是没有招聘那些应该招聘的人），也不愿意“误聘”（也就是把那些不该招入企业的人招进来）。2）不妨用这个方式做个自我检测：如果你能把业绩最差的10%的员工换成新员工，这会为企业整体带来改善吗？如果答案是肯定的，你就需要反思公司的招聘方式。

17. 选择行业中的战斗机（职业选择建议）

1）职业选择，有如冲浪（把行业视为你冲浪的地点，把公司当成你赶上的海浪。选择海浪最大最棒的地点，才是你明知的决策）；2）听从科技达人的意见（选择公司时）；3）规划你的职业（详见文章最后）；4）统计分析助你成为职场赢家（学会对正确的数据做出适当的处理，从而做出更好的决策）；5）阅读（多数企业都有丰富的文字信息，你可以把其中最好的资料拿来阅读）；6）练好电梯演讲；7）出国去；8）从事富有激情的事业。

第五章 沟通：当最牛的路由器

1. 心态开放

1）心态开放，公开设立富有挑战性的目标。2）谷歌的OKR（objectives and key results，目标与关键成果）考核制度也是信息透明的一个很好的例证。这个指标是由每个人的目标（也就是需要达成的战略目标）以及关键成果（用以衡量达成目标的进度）构成的。每个季度，每个员工都需要更新自己的OKR，并在公司内发布，好让大家快速了解彼此的工作重点。3）在谷歌，拉里和埃里克一样，每个季度都会发布他自己的OKR，并会召开全公司会议加以讨论。各产品和业务负责人都会上台逐一讨论自己的OKR及其对自己团队的一样，并依据自己上一季度的OKR指标为本季度的表现的打分。会议之后，当人们纷纷回去设定属于自己的OKR指标时，早已对公司这一季度的工作重点了然于胸。这样，即便企业在飞速扩张，各个团队之间也能保持协作。

2. 掌握细节

1）一句诚恳的问候之后，埃里克便会开门见山地提问：“你最近的工作进展如何？遇到了哪些问题？应该交付的产品进度如何？“如果业务负责人不能在10秒钟内把遇到的重大困难流畅地说出来，那么此人就不胜任。如今，“事不关己”的管理方法已经不再适用，作为管理者，必须掌握细节。2）每个人只要花几分钟的时间就能写好摘要，或是随着一周工作的推进将内容（利用文档或邮件草稿箱）整合起来。“摘要”没有硬性规定的格式，但是，一份好的摘要不仅会罗列出个人本周动态及业绩亮点，还会让大家对此人正在进行的或隐晦难懂或稀松平常的活动一目了然。就像OKR一样，这些内容也在全公司共享。这些“摘要”会发布在谷歌的内部网上，以方便大家查阅。

3. 为讲真话营造安全的环境

1）作为领导者，最需要引起你注意的恰恰就是坏消息。好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则会变得更坏。2）即便忠言逆耳，你也必须营造出一个让大家时时敢于提出难题和发表忠言的环境。如果你能以及时且直接的方式获悉有哪些事情出了岔子，那么这些问题其实是在告诉你：你的措施奏效了。3）在产品或重要功能问世时，我们会要求各团队组织“事后讨论会”，让全体成员聚在一起讨论哪些做对了，哪些做错了。之后，我们会公布讨论结果，让每个人知悉。4）但随着公司的发展，这个环节越来越难以组织，因此我们设立了一个叫做“多莉（Dory）”的机制。有了“多莉”，任何人都可以把最尖锐的问题直接抛给首席执行官和他的团队，而众人把关的形式则可以最大限度地减少无聊问题。

4. 制造话题

1）谈话仍然是最主要且最有价值的沟通方式；2）为了提供沟通条件，谷歌的一些优秀领导者也尝试了一些新颖的方式。乌尔兹雷尔泽写作并发表了一篇有关自己的“使用说明书”，以便让他团队中的每个成员（几千人）阅读。这不仅让大家懂得如何最有效地与他沟通，也告诉大家在他出“故障”的时候该如何“修理”他。

5. 祷文不会因重复而失色

1）在生活中，很多情况下一件事情需要重复大约20遍才能被人真正听进去。如果你只重复几遍，对方会因为忙碌而充耳不闻。多重复几遍，他们才能感受到耳边隐约有动静。不过，信息轰炸有正确的方式，也有错误的方式。2）要以正确的方法进行信息轰炸，这里有几条基本的指导原则：沟通能否强化你希望深入人心的核心理念呢（核心理念就是一种祷文）？沟通有效吗（要包含新鲜的内容）？沟通是否有趣、鼓舞人心？沟通是否发自肺腑？沟通对象是否合适（有效的信息只针对需要这些信息的人）？你使用的沟通媒介合适吗？诚实谦虚，积攒人品。

6. 以旅行报告作为会议的开场

1）多数会议的问题在于，会议内容是围绕业务的最新发展而定的，却没有把团队面临的关键性问题作为重点。2）要一改会议的单调乏味，旅行报告是一种简单的方法。这些经过精心准备的旅行报告会让人们摆脱职务的羁绊，而这种精神，正是成功会议的关键。

7. 自我评价

1）务必要确保你愿意为自己工作，这是埃里克的一条最基本的原则，也是管理学的一条金科玉律。2）针对这个问题，我们最好的建议就是检视自我：至少一年一次针对自己的表现写一份评估，然后读一读，看看你自己是否愿意接受自己的管理。之后，把这份评估发给你管理的员工。

8. 电邮常识

要摆脱电子邮件的不安，我们有几个原则：1）迅速回复（你的回应可以很简短）；2）在写电子邮件的时候，每个字都很重要，冗长的对其则是多余的；3）经常清理收件箱（尽量一次处理完）；4）先处理后收到的邮件（较早前的问题说不定已被别人解决）；5）不要忘了，你是台路由器（问问自己：“有没有漏掉该转发的邮件？”）；6）在你使用密件抄送功能时，问问自己为什么要这么做；7）不要拿邮件泄愤（需要发火就当面发）；8）要方便跟踪进度（想跟踪任务完成的进度，那就把发给别人的邮件也抄给自己）；9）帮助未来的你更方便地搜索信息（将来可能派上用场的信息转发给自己）。

9. 备一本情境手册

1）作为企业领导者，你要面对员工、老板、董事、顾问、消费者、合作伙伴以及投资者等。要在遇到以下各种场景时与他们有效沟通，你最好准备一本情境手册。2）一对一会谈：清单对对碰（员工和管理者应当把最想在会谈中涉及的5件事写出）；3）董事会：要关心，莫插手（董事会成员应该讨论战略和产品，而不是管理方式和诉讼纠纷）；4）合作伙伴：学学外交官（对于最为重要的合作伙伴，我们建议企业派专人来兼顾两方利益：一是要满足合作伙伴的需求，二是帮助自己的企业追求利益）；5）媒体访问：对话，而非传话（一场成功的访谈不应干巴巴地重复营销说辞，而应是一场交流真知灼见的对话）

10. 靠关系而非层级

1）混乱才是互联网时代中企业的常态。企业不应被条条框框束缚，因此，混乱的状态是最合理的。当你处于混乱之中的时候，要想把事情做成，唯一的途径就是靠建立关系。2）你应该不吝啬时间地去了解他人、关心他人。另外，不要忘记为大家带来笑容。

第六章 创新：缔造原始的混沌

1. 创新是什么？

1）在我们看来，创新不只是创造新奇实用的想法，还包括实践。“新奇”往往会被当成“新颖”的近义词，因此我们有必要指出，创新的东西不仅需要新的功能，还需要出人意料。如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那么你就不是创新，而只是做出回应。2）创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。

2. 了解环境

在决定是否要实践某个想法的时候，Google［x］团队会用到一张简单的维恩图。1）这个想法必须涉及一个人能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。2）这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。我们不希望在已有的做事方法上做改进，而是想另辟蹊径。3）将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。

3. 首席执行官必须兼任首席创新官

1）创新不可能靠传统MBA式的管理方法。与常规业务不同，创新不可把握、无法强制，也不能事先安排。2）所有的公司不仅要先营造一个让各种创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境；还要提供时间及自由，让小部分创意进化和生存，并让余下的大部分凋零和消亡。3）你所雇佣的人，不仅要有能够产生新构想的头脑，也要足够疯狂地相信这些构想有机会实现。

4. 聚焦用户

1）“聚焦用户，一切水到渠成。“意思是说，我们会始终为用户做对的事情，也相信我们的创意精英能够想办法从中获利。这个过程需要时间，因此要坚持这样做需要信心。但这通常是值得的。2）在谷歌，我们的用户就是使用我们产品的人，而我们的客户则是花钱投放广告及购买我们技术使用权的公司。这两个群体之间很少会出现冲突，如果出现矛盾，我们还是会以用户利益为重。

5. 往大处想

有太多的人仍然拘泥于老旧闭塞的思维方式。“你想得不够大”这句话后来被拉里佩奇得“把想法放大10倍”取而代之，这两句话可以帮助人们从老旧思想中跳脱，包含着将不可能变成可能的艺术。

6. 制定（近乎）遥不可及的目标

诀窍在于，你的目标既要看似具有较高挑战性，实际上又具有可行性。

7. 70/20/10原则

将70/20/10作为我们的资源配置原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。

8. 20%时间制

1）谷歌的“20%时间”工作方式，允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。2）与其说20%的时间，不如称120%的时间更合适，因为这个时间往往都会安排在夜晚和周末。无论你想把这20％的时间用在何处，只要不妨碍你的正常工作，那就没有人能阻止你忙自己的事。

9. 创意无处不在

创意无处不在，创意有可能来自公司内部，也同样有可能来自公司之外（例如将谷歌翻译任务交给了用户）。

10. 交付，迭代

1）打造一款产品，投放市场，看看反响如何，设计并加以改进，再重新投入市场。这就是交付和迭代，在此方面最为眼疾手快的公司，才能成为赢家。2）在谷歌，我们常常会用批评的方式来激励团队对产品进行迭代。3）产品应当具有卓越的性能，但刚上市时，功能有限是可以接受的。上市之后，再添加新功能完善产品（以及对现有功能做微调）也不晚。

11. 败得漂亮

1）要想创新，就要学会把败仗打漂亮，学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。2）失败中往往蕴藏着珍宝。另外，不要拿失败的团队问罪，而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变，想看看失败的团队会不会受到惩罚。

12. 与钱无关

我们认为，杰出的人才凭借着杰出的表现理应获得高薪，但是，员工利用20%时间成功的项目是没有薪酬的。对他们来说，工作本身就是动力。

以下是书中提到的制定规划时的简单步骤

1）思考一下，5年之后，你理想中的工作是什么样的。你想要什么样的工作？想要什么样的收入？描述一下你心目中的理想职位：如果你在网上看到了这份工作的招聘信息，那么这广告具体会是什么样的呢？

2）现在，把时间快进四五年，假设自己已经得到了这份工作。那么，你5年后的简历会是什么样的呢？想得到5年后心中理想的位置，你从现在起需要如何选择前面的路？

3）接着规划你的理想工作，从这份工作的角度来看，你的不足和优势是什么？要想得到这份工作，你需要做出哪些改进？和你的上司或同事谈一谈，听听他们的意见。

4）最后还要思考：如何得到你理想的工作？你需要接受什么样的培训、需要积累哪些经验？

备注：所有内容仅供个人分享学习非商用，出处均为《重新定义公司》。