在互联网的场景下，有一类产品就是工具类产品，他们的作用往往有限，具有引流的作用。但是同样以工具类产品看ToB企业的建设，就比较奇怪。
互联网的工具产品
- 在互联网的产品中，工具产品稳定后，基本上就满足了客户的需求，再次成长的可能性不大。想解决增长的问题，就不能只是工具，而是通过与客户密切互动，增加内容，个性化、智能化的服务，用户始终保持新鲜感，才会持续使用与付费。例如b站、抖音、得到。
企业工具
- 同样逻辑在企业就跟奇怪，企业上马了一个系统（工具性质）解决了一个企业管理的问题，例如零件管理系统，然后就没有软件供应商什么事情了，因为后续的运作（零件的增加）都是甲方内部的人员完成，可以视为服务的一种体现，但是是内部员工完成的，所以企业很难在一个点上继续投资，更没有必要每年都建设。按照服务与内容理论，建设部门（零件管理部门）的本质工作不就是这个吗？
尝试的改进方案
- 服务商的改进方案之一就是把建设方案分阶段，例如AIOPS，可以设置5个阶段，同时每个阶段也比较模糊，容易操作。这样可以在一个企业也许可以做5次，案例cmmi5级。
- 还有就是同样的核心技术，应用到企业的不同领域，还是AI技术，可以在业务领域、风控领域、运维领域、人事领域，同样的案例，CMMI就是不同部门的认证都要分开。
- 还有一个解决方案，就是对企业进行模糊化概念，多个领域的综合体。这也是项目好做的原因，因为项目具有特殊性，特殊嘛，懂得都懂。
工具类产品的窘境
- 而产品一开始的目标就是一个清晰的痛点，产品卖点和主要适用范围也是清晰的，反而不好说在企业因为可以解决多个相似的痛点，采取重复收费的模式，企业真的有相似的痛点（场景），直接内部服务或者工具复制就行，没必要交多个费用。例如Jira工具，每个部门都用，开不通的权限和项目就行。
- 所以，产品在一个企业无法实现重复购买，就只想在更多企业中进行贩卖（也是同样的痛点），利用边际利润高来赚钱。
- 还有就是收年费模式，产品还是那个产品，但是要求企业每年都要交钱，现在CDH就是这个策略，直接选择不卖断，只收年租费，但是如果议价权很低，这个就是妄谈。
