PMP - 工具与技术 - 人际关系与团队技能

积极倾听

积极倾听技术包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。

4.4.管理项目知识
10.2.管理沟通
13.4.监督相关方参与

沟通风格评估

规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术。常用于不支持项目的相关方。可以先开展相关方参与度评估，再开展沟通风格评估。在相关方参与度评估中，找出相关方参与度的差距。为弥补这种差距，就需要特别裁剪沟通活动和工件。

10.1.规划沟通管理

冲突管理

在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。
成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。同时，如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
项目经理解决冲突的能力往往决定其管理项目团队的成败。不同的项目经理可能采用不同的解决冲突方法。影响冲突解决方法的因素包括：

冲突的重要性与激烈程度；
解决冲突的紧迫性；
涉及冲突的人员的相对权力；
维持良好关系的重要性；
永久或暂时解决冲突的动机。

有五种常用的冲突解决方法，每种技巧都有各自的作用和用途。

撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
缓和/包容。强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。

4.1.制定项目章程
4.2.制定项目管理计划
9.4.建设团队
9.5.管理团队
10.2.管理沟通
13.3.管理相关方参与

文化意识

文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。具有文化意识并采取后续行动，能够最小化因项目相关方社区内的文化差异而导致的理解错误和沟通错误。文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划。

10.1.规划沟通管理
10.2.管理沟通
13.3.管理相关方参与
13.4.监督相关方参与

制定决策

这种情况下，决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，而不是决策工具集所描述的一系列工具。进行有效决策需要：

着眼于所要达到的目标；
遵循决策流程；
研究环境因素；
分析可用信息；
激发团队创造力；
理解风险。

9.5.管理团队

情商

情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。

9.5.管理团队

引导

引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。

4.1.制定项目章程
4.2.制定项目管理计划
4.4.管理项目知识
5.2.收集需求
5.3.定义范围
11.2.识别风险
11.3.实施定性风险分析
11.4.实施定量风险分析
11.5.规划风险应对

影响力

在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下各方面：

说服他人；
清晰表达观点和立场；
积极且有效的倾听；
了解并综合考虑各种观点；
收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见。

9.4.建设团队
9.5.管理团队
9.6.控制资源
11.6.实施风险应对

领导力

成功的项目需要强有力的领导技能，领导力是领导团队、激励团队做好本质工作的能力。它包括各种不同的技巧、能力和行动。且领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。
有多种领导力理论，定义了适用于不同情形或团队的领导风格。领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。

4.4.管理项目知识
9.5.管理团队
13.4.监督相关方参与

会议管理

会议管理是采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。规划会议时应采取以下步骤：

准备并发布会议议程（其中包含会议目标）；
确保会议在规定的时间开始和结束；
确保适当参与者受邀并出席；
切题；
处理会议中的期望、问题和冲突；
记录所有行动以及所分配的行动责任人。

4.1.制定项目章程
4.2.制定项目管理计划
10.2.管理沟通

激励

激励为某人采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作。

9.4.建设团队

谈判

谈判是为达成协议而进行的讨论。采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。
谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。

9.3.获取资源
9.4.建设团队
9.6.控制资源
12.2.实施采购
13.3.管理相关方参与

人际交往

人际交往是通过与他人互动交流信息，建立联系。人际交往有利于项目经理及其团队通过非正式组织解决问题，影响相关方的行动，以及提高相关方对项目工作和成果的支持，从而改善绩效。

4.4.管理项目知识
10.2.管理沟通
13.4.监督相关方参与

名义小组技术

名义小组技术是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式，由四个步骤组成：

向集体提出一个问题或难题。每个人在沉思后写出自己的想法。
主持人在活动挂图上记录所有人的想法。
集体讨论各个想法，直到全体成员达成一个明确的共识。
个人私下投票决出各种想法的优先排序，通常采用 5 分制，1 分最低，5 分最高。为减少想法数量、集中关注想法，可进行数轮投票。每轮投票后，都将清点选票，得分最高者被选出。

5.2.收集需求

观察/交谈

观察和交谈是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解他们的工作细节。观察，也称为“工作跟随”，通常由旁站观察者观察业务专家如何执行工作，但也可以由“参与观察者”来观察，通过实际执行一个流程或程序，来体验该流程或程序是如何实施的，以便挖掘隐藏的需求。