OKR 在执行过程中，要确保执行到位，需要注意以下一些事项：

1. 目标管理是整个团队的任务

不要把目标管理仅仅当作一个绩效考核的工作，否则我们就进入了一个误区。

不能仅仅把它当作一个任务，也不要只是把它当成人力资源部门单独的工作，单方面地认为和其他部门没有关系。

2. 注意 OKR 管理过程中的双向沟通

OKR 的管理不能只关注结果，还要关注过程，员工在这个过程中的提升也是非常重要和有价值的。

请大家回想一下我们过去执行 KPI 的过程。

首先，团队接到一个任务，然后团队对这个任务进行分解，并形成了每一个人的目标 KPI，接着主管会通过邮件或当面确认的形式和每一个人确认其当月的 KPI。所以大多数 KPI 的确定是一个单向操作的过程，具体来说就是一个自上而下的过程。

在制定OKR的过程中，上下必须进行双向沟通，且最好是一对一的沟通，尽量保证50%以上的目标来自于底层。个人和管理者的终极目标通常是相同的，达成业务、实现公司的发展。但在达成路径上可能会有分歧，在沟通过程中，双方需要就工作重点进行探讨，权衡出优先度更高的目标，并设置关键成果。通常，Objectives会保证一定刚性，周期内不会轻易做调整，Key Results则可以进行修正。在OKR的实施过程中，每个星期都要召开会议来比照目标和关键成果的完成情况，若出现问题，需及时进行迭代修正。

接着团队负责人和团队的领导者再和员工进行沟通，从领导的角度，从整个团队的目标以及对这个成员认知的角度，委婉指出这个员工下一个季度应该做的事情是什么，最终形成这样一个 OKR。

3. 注意 OKR 管理过程中的公开

OKR的实施需要公开、透明、可视化的管理，每个人都需要对公司和部门级的OKR有深入的了解，并且能看到其他人的目标。当能够看到老板、上级以及同级的目标时，也能够更明确自己的前进方向。

不管大家的角色是什么，都可以看到公司任何一个人 OKR 的内容，甚至可以看到这个公司 CEO 的 OKR 内容，这就是所谓的 " 全员公开 "。

" 全员公开 "可以避免我们在团队的管理过程中，出现大家对目标的认同有差异感，或者成员间协同出现问题。因为如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么，那可能出现重复劳动的现象，或者本该互相配合的成员并不知道对方的实际需求。

举一个简单的例子：比如今年销售部门或者营销部门要获取更多的销售额，所以要扩展销售团队和渠道管理团队。

显然，增加人员是销售部门达到这个季度目标的重要条件之一，但是这个任务需要相关的部门配合，比如说：人力资源部。

如果此时人力资源部不把增加销售人手这个任务作为最重要的任务，甚至都没有排到当期目标中去，那这个目标的完成度肯定就会受到影响。

4. 注意 OKR 的评分标准

OKR 在谷歌的评分原则是这样的：

一般来说，分值是从 0 到 1 分，1 分就是满分。一般成员达到0.75 分，就算 OKR 考核合格了。

谷歌执行 OKR 时，还有一个重要的原则，就是 OKR 的考核结果不与薪酬挂钩。这是非常有特点的，不像 KPI 的结果是跟薪酬严格挂钩的，而这一点也是让许多公司在参考使用 OKR 过程中感到困惑的地方。OKR 考核结果和薪酬奖励不挂钩，这样岂不是会乱套？

那大家有没有思考过谷歌设计的 OKR 与薪酬不挂钩的原因呢？

首先，这是因为谷歌所处的行业是高科技互联网行业，这个行业发展的最大特点就是未来的不确定性。一个创新就有可能颠覆过去所有获得的成绩，反观传统的工业时代行业在 5 到 10 年间都不会发生太大的变化，所以，这二者的格局是完全不一样的。

其次，这与团队成员的素质密切相关。

谷歌的团队文化是非常积极上进的没有成员消极怠工，每个人都希望积极地去创造能够影响更多人的产品。所以，这条规定可以在谷歌的土壤中生根发芽。

我们在使用 OKR 或者 KPI 等任何工具的时候，我们必须清楚问题的根源是什么。那就是我们希望通过这种管理方式实现整个公司的目标和绩效。

在这个前提不变的基础上，所有由此衍生出来的管理方式和方法都可以调整细节，以适应我们的公司。但如果大家认为绩效不与薪酬挂钩的设定还是不太合理，那我们就可以在这个方面做一些细微的调整，把某些关联引入到二者之间。

这样，这个工具就能彻底地量体裁衣，为我所用。

5. 定期回顾与评价。

OKR企业一般以每个季度、年度对各层级OKR进行正式的回顾和评价，就OKR的互联网思维而言，回顾比评价更重要。因为通过回顾可以对目标（O）的实施过程进行监控，适时调整KRS以确保目标（O）的实现。