新产品开发：一个“风险与回报”的过程
合适的开发实践和流程可提高新产品的成功率
决策框架-降低不确定性
“模糊前端” fuzzy front end
产品早期成本相对低，在早期组织有机会更清晰的探索新产品的潜力，明智的决策降低不确定性，为投资者提供信息
产品开发流程
流程：“一系列条理化的任务和工作流程”
阶段性评估流程
探索-筛选-商业评估-开发-测试-商业化
常见开发流程
门径管理流程（stage-gate）
集成产品开发（integrated product development，ipd）
精益开发（lean）
敏捷开发（agile）
设计思维（design thinking）
门径管理流程
主要阶段：
发现：寻找新的机会和产品创意
筛选：评估市场机会、技术需求以及能力可行性
立项分析：深入的技术、市场、商业可行性分析
测试与修正：产品验证
上市：产品的完整商业化
阶段数量：
上市紧迫性（越紧张阶段越少）
产品不确定性和风险性（越低阶段越少）
什么是阶段（stage）
整个开发流程的确定区域，包括：
活动（事项）、综合分析、可交付成果
什么是关口（gate）
确定节点，包括
可交付成果、标准、输出
门径的优劣：
优势：提供准则和约束、强调有质量的决策、信息透明、使用多类型的组织
劣势：可能导致过度官僚化、在没理解的情况可能一起僵化和成本昂贵的误解、准则和约束限制创造力、呈现明显串行和线性的特征
集成产品开发
由并行工程（concurrent engineering）发展而来
对比瀑布
集成产品开发框架
基于集成产品开发系统的组织实践层级
精益产品开发
Lean Product Development，基于Toyota Production System，TPS
TPS致力于消除Muda（浪费）
什么是精益产品开发
关注生产率（productivity）
每小时或每单元产生的利润
对设计者或开发者的有效利用
更短的上市时间
单位时间内完成更多的项目
在更多的时间内积累更多满意的客户
更少的浪费
潜在浪费来源
混乱的工作环境
缺乏可用资源
缺乏明确的优先级次序
不同职能间的沟通障碍
糟糕的产品需求定义
缺乏对可制造型的早期考虑
过度设计
过多无成效的会议、邮件
精益产品开发
客户定义价值，去掉无法增值的浪费
在产品开发前投入更多人力，全力探索可能的解决方法，最大化设计空间
创建高水准的产品开发流程
标准化流程，降低变数，创造灵活性，产出可预见的结果
首席工程师体系，有全流程负责开发流程整合
平衡职能专长和跨职能整合
培养每位工程师的能力
充分整合供应商，将其纳入产品开发体系
建立学习和持续改进的理念
营造支持卓越和不断改进的组织文化
采用与人员和流程相匹配的技术
简单的可视化沟通，使整个组织协同一致
善用有效的标准化工具和组织学习工具
精益产品开发的优劣
优势：聚焦信息流动而非严格管控，事件驱动简化合作优化设计，重视对进度成本绩效质量的管控，适用于各规模项目，用于记录学习和进展、工具通常是简单的可视化的
局限：参与人员要敬业且经验丰富、需改变组织结构和文化、需强有力的供应商管理（保持节奏一致）、组织有意愿和能力接受项目目标和方向上的变化
敏捷产品开发
敏捷介绍 https://www.jianshu.com/writer#/notebooks/50057125/notes/58951622
敏捷产品开发的优劣
优势：轻量级管控方法，本质是迭代、持续的用户反馈；流程和管理运营成本小，项目进展快、花费少；冲刺周期短、反馈及时，能更好的应对变化；日常会议便于解释识别问题解决问题、评估个体生产力
局限：容易“范围蔓延”（迭代持续进行）、需求任务定义不明确造成项目成本和实际预估不准确、依赖成员对敏捷的理解和敬业程度、对团队管控力度不好平衡（严格降低成员自主性、自组织对结果把控弱）
产品开发流程模型对比总结
所有流程模型都需要遵循的原则
关注战略一致性
基于知识进行决策，降低产品失败的风险
强调将利益相关者的输入信息融入设计决策
应用跨职能团队
结构化框架，要被整个组织所理解和应用
精益和敏捷
精益旨在减少浪费、提高运营效率，适用于常见的重复性任务，无确定流程有明确准则
敏捷的初衷在短时间内执行任务，与客户频繁互动并对变化做出迅速响应，流程、角色有明确定义
敏捷与门径管理
门径管理流程是一个全面的、完整的宏观规划流程，跨职能，关注关口
敏捷是微观的规划工具和项目管理工具，可以用于门径管理的流程中，加快某些阶段
集成产品开发与其他流程模型
集成产品开发提供一种将产品开发中的功能、角色、行为集成起来的框架
门径管理模型：宏观规划体系和决策基础
敏捷模型：微观规划和灵活性
精益：减少时间与精力浪费、学习型组织
产品开发流程的治理
如何理解治理
通常用来描述董事会的工作内容，重点是思考战略问题，而不是日常运营
PMI定义治理：用来指导项目、程序、项目组合管理中的活动的框架、功能、流程；在组织的项目管理中，治理为组织的项目管理战略执行框架提供指导、决策和监督
治理需考虑问题
产品开发流程是否适合当前产品、服务？相关人员是否理解接受该流程？
新产品的结果是否满足可度量的指标？这些指标被相关人员了解和接受吗？
是否存在于流程相关的度量指标，如DDL、预算，指标是学习和持续改进的基础吗？
是否合理的平衡了管理权限和个人责任？
决策协议和流程是否促进有效且及时的决策？是否存在重大的、不必要的、可能导致失败和延误的障碍？
是否基于组织和跨职能部分输入信息、输出信息和流程度量指标，定期审查产品开发流程？
产品创新规程
产品创新规程，指战略性文件，是组织推动新产品商业化过程的核心
涵盖：立项原因、目的、目标、准则、边界
