一 了解企业的发展
分析一家企业的组织架构,可以知道它的气质、灵魂。了解运营中心在哪里,知道企业的核心和导向,就知道了自己工作的核心和指向。
传统企业大多采用金字塔组织架构。互联网,是需要组织能够快速反应的时代,更多的企业开始转向扁平化的组织架构,也称之为学习型的组织架构。层级少,每一层级的人多。管理者和被管理者之间的界限相对模糊,对员工的能力要求会更高。
了解企业组织能力是源于出色的制度,还是员工高效的配合?是源于管理者卓越的管理,还是独到的企业文化? 通过这些,可以看自己是否适合这种文化。
向上管理的内涵要远远大于向上沟通。向上沟通仅仅是信息传播和达成共识的过程,而向上管理则是一个系统性的工程。
美国管理学家肖恩·贝尔提出,上司对下属的核心期望是:沟通(主动的、和谐的)、服从(无条件的)、支持(全面的)、努力(完全的)、态度(端正的)和成果。当你能够满足以上所有因素时,上司已经在你的掌握中。
不要再把眼光局限在自己的一亩三分地,不要再把目光局限于自己被分配的具体工作上。要站到更高的位置,站在你上司的角度去看他的目标,并且寻找上司和你目标之间的重合点。
二 了解上司,定期汇报
上司是组织选的,不是员工选出来的,他是组织的代言人。组织对上司的授权,是管理体系对上司的授权。
和上司的性格互补,DISC性格分析。用自己的长处弥补他的短处。
支配型-和蔼、服务型;表达型-倾听型;谨慎、缺乏决断力——推他一把;上司善于防守——去替他进攻。
刚上任的上司都不愿意冒风险,他需要掌握和考量的事情比那些已经熟悉的领导要多得多,更期望求稳。
超级请求是架空上司,大忌。
企业的最高层领导,尤其是50岁以上的企业家,他们并不愿意过多跟刚进入职场的员工沟通。
请示即尊重,请示永远是自下而上的,而指示永远都是由上至下的。
上司如何判断你是否尊重他?一个非常重要的指标就是你会不会经常性、习惯性地主动向他请示、汇报。你的主动汇报,就是对他的尊重。否则上司会想:“他不汇报是出什么事情了吗?是出了无法解决的问题,还是他根本眼里就没有我这个上司?”
服从原则:上司的信任从你服从的那一刻开始。正如同当兵的不问原因,不需要服从。《给加西亚的信》全书2个字:服从。唐僧不喜欢孙悟空,因为他不服从。阳奉阴违比不服从还糟糕。阳奉阴违会失去信任。
请求原则:不要想当然认为上司也会同意。有时候同意也有不一样的同意方法,比如压一天再同意。压一天,部门的工作就有很多回旋的余地。
鸡毛蒜皮的事不要单独请示,可以在说完重点之后顺便提一句。
上司全权委托的事,也要汇报。授权是信任,汇报是尊重。不好的消息,越早汇报越有价值。如果因为没有及时汇报延误了战机,将会承担更大的责任。
王先生的老板不愿意授权,就在某种程度上架空了人力资源部门,使王先生的权限狭窄。这是向上管理的机会,让老板认识到自己的问题,巧妙的帮助上司提升。
企业机制从功能划分可分为:激励机制、制约机制、保障机制。
激励机制是调动管理活动主体积极性的一种机制;制约机制是保证管理活动的有序化、规范化的一种机制;保障机制是为管理活动提供物质精神条件的一种机制。
汇报机制的5部分:进度、需求(申请协助)、业绩、意外和困难、建议和规划。
汇报先说结果,不要汇报过程。虽然过程能体现努力,但是领导不感兴趣。
按照时间逻辑来汇报:过去,现在,未来。
三 团队合作
建立情感的秘密是多关心别人。关心别人(上司,同事,下属)有助于建立情感,说明这个人很会来事,这很容易建立起与上司之间良好的关系,而良好的关系是沟通的基础之一。
人的本性是趋利避害和关注自己,99%的人心思都放在自己身上。因此想要和别人建立好关系,就需要跳出自己的圈子来,把眼睛也放到别人身上,把心思分给别人,去关心别人,情感就是这么建立起来的。
团队之间要相互包容,包容和自己性格不同、工作方式不同、风格不同的成员,包容缺点。彼此尊重,尊重的本质是认可和重视。
最好的性格要像水一样,天下之至柔,驰骋天下之至坚。水利万物而不争,上善若水,要能够根据环境的需要改变自己的形态。
水有时候非常有毅力,可以将石头滴穿;水又可以奔放激越,波涛汹涌,如在大海当中;换一个地方又能够安静缓慢地流淌,如在小溪中。好的性格能够根据情况转换自己的沟通方式,面对什么样的性格,就采取什么样的沟通方式。
会议主持人,要让参会者畅所欲言,避免只有自己发表看法。
证明自己能做好,而不是要证明自己比别人强,任何时候都要给别人留余地。
倾听别人的时候,最能获得他人内心肯定的人,绝不是那些否定他人意见的人,而是肯定他人的人,这是破坏者和建设者之间的区别。聪明的肯定者,能够在双方不同意见中找到共同点,然后肯定那一点、强调那一点,使对方充分感受到自己是受重视的。这样之后,他才会把自己的观点说出来。
综合绩效衡量的是你业绩以外的其他贡献,主要有4个方面的贡献:第一,今年我为公司贡献了什么(业绩以外的东西)?第二,今年我为客户做了些什么?第三,今年我提升了自己多少?我学习了什么?参加了什么培训?学习了什么?我教给其他员工什么知识?(我是否培训了其他员工?)第四,我在为改进公司的管理和流程上都做了什么?
通过“打比喻”,“讲故事”等方式,可以让对方加深体会、产生体验,达到强化表达的效果。当我夸奖一个人时,我永远不会单纯地只说他的优点,而要建立起完整的认识。比如,夸奖一个人:“你做事真是细致周到。”对方可能感受不深。但是当你强化表达时,你就可以说:“你做事真是细致周到,给我发文件都会发两份,一份Word文档便于阅读和修改,一份PDF文档便于打印,让我觉得很方便。其他人给我发文件时都只发一份。”在这个夸奖中,有一个事实(“给我发文件都会发两份,一份Word文档便于阅读和修改,一份PDF文档便于打印”),一个感受(“让我觉得很方便”),一个对比(“其他人给我发文件时都只发一份”),三者同时作用,会比单纯地讲述结论更有效。这就是强化表达。尽量地多使用具体事例,有时对方无法理解的问题,你讲一个事例,对方马上就会恍然大悟。
《论语·季氏》中有云:“言未及之而言谓之躁,言及之而不言谓之隐,不见颜色而言谓之瞽。”就是说:如果你在不该说话的时候说话,你就是急躁;而你在该说话的时候不说话,你就是隐瞒;不看别人的脸色,就想说什么说什么,这就是瞎说。
道歉的最佳时机是事发当天,因为道歉来晚了就毫无意义,当场、当天的道歉才是最有意义的。
当人们说出自己的立场时(即承诺),人们就有要维持它的愿望(即一致性)
登门槛法则是指先让对方认同一个小意见,再让对方认同一个大意见。你可以和上司先在一个地方达成共识,然后再慢慢让上司接受方案的其他部分。
四 行为习惯
谨言慎行。说出去的话如泼出去的水,说之前先想一想,须知说者无意,听者有心。不要抱怨,有话咽下去。
无论处于什么职位,都要学会对自己的情绪进行控制。即使领导批评你时批评得不对,你也要先克制自己,先让对方的情绪发泄出来,你再巧妙应对。如果对方的情绪很激动,你就不会试图用道理说服对方,因为此时对方受到情绪的控制,和他讲道理是没有意义的。
倾听对方,"Feeling-True"补充法则。感受,事实。当对方表达自己的一个感受时,你可以补充一个相关的事实。当对方陈述自己经历过的一个事实时,那你就可以将自己对这件事的感觉补充进去。
五 认知,思维方式
能力并不能完全决定在职场中的位置,只占一个人职业素养的40%。
在企业中,信任常常比能力更重要。尤其在民营企业中,老板更愿意把权力分配给自己信任的人。
上司成为上司,是因为受到组织的认可、信任、授权。而不是专业知识的认可和授权。上司的职责并不包括“专业能力要强于所有下性”。
但是对于企业的领导者来说,一个问题的解决并不是结束,如何在以后避免类似问题重复出现才更重。