目标管理和自我控制
目标管理首先要达到不同部门对目标理解一致
>> 业中的每一个成员都有着不同的贡献，但所有的贡献都必须是为了一个共同的目标。换句话说，他们的努力必须全都朝着同一个方向，他们的贡献必须互相强化以便形成一个整体——没有缺口、没有摩擦、没有不必要的重复劳动。
>> 业中的每一个成员都有着不同的贡献，但所有的贡献都必须是为了一个共同的目标。换句话说，他们的努力必须全都朝着同一个方向，他们的贡献必须互相强化以便形成一个整体——没有缺口、没有摩擦、没有不必要的重复劳动。
>> 只有持久的努力，才能克服固有的混乱和误导的倾向。上级必须了解自己对下级管理人员的要求是什么，而下级必须搞清楚自己对什么成果负责。上级或下级如果不经过特别的努力，就不能知道和了解这些，而且他们的看法也就难于相互兼容或相互补充，当然更谈不上取得一致了。
（上级必须知道在某个子环节应该做什么，下级应该很清楚交付工作的标准）
>> 作为管理人员，就意味着他负有责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，所以他必须以积极的行动来对上级的目标承担责任。他必须知道和了解企业的最终目标、期望他做什么、为什么对他形成这种期望、对他进行衡量的标准是什么以及为什么要按照这样的标准进行衡量。在每一单位的整个管理当局中，必须要有一种思想的交流并形成一个“交点”。要做到这一点，每一位做出贡献的管理人员都必须仔细考虑本单位的目标是什么，必须积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的管理人员用这种方式来参与，上一级的管理人员才能够清楚应该对他们提出什么样的要求，并提出恰如其分的要求。
这一点实在是太重要了，以至于我所知道的某些最有效的管理人员做得更进一步。他们要自己的每位下属一年写两次“管理人员报告”。在这种写给上级的报告中，每位管理人员都要首先阐明他所理解的上级职务和自己的职务。然后，他写下他认为适用于自己的绩效标准。下一步，他将列出为了实现这些目标，自己必须要做到的事情——以及他认为在他所在单位中成为主要障碍的一些因素。此外，他还要列出他的上级和公司所做的、对他产生帮助和造成妨碍的一些事情。最后，就下一年为实现自己的目标而要采取的行动提出建议。如果这份“管理人员报告”被他的上级批准了，就会成为这位管理人员行使其职务的规章。
从中层管理到知识型组织
>> 必须使中层管理人员少而精。为此，应该提出的第一个问题是：“什么才是真正必须做的？”第二个同等重要的问题是：“什么是不再需要而应予以减少或取消的？”这需要进行权衡控制。
>> 以前，中层管理的职务在设计方面往往比较狭窄，首先要考虑的是中层管理人员的职权范围。而在知识型组织里，我们却要提出如下问题：“这项职务所能做出的最大贡献是什么？”关注的重点应该从对职权的关心转变为对责任的强调。
>> 归根到底，“管理”就意味着用思想来代替体力、用知识来代替惯例和迷信、用合作来代替暴力。
有效决策
>> 从事实出发还是从看法出发
一项决策就是一项判断，是在各种不同的可供选择的方案之间进行抉择。但它很少是在正确和错误之间进行抉择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行抉择——但更多的是在两种很难说哪种更正确的行动方案之间抉择。
>> 绝大多数描述决策的论著都指出：“第一步是搜集资料。”但是，凡做有效决策的管理人员都知道，人们并不是从事实开始，而是从看法开始的。看法当然只不过是些未经检验的假设，因此，除非经过现实的检验，这些看法是没有任何价值的。为了确定事实是怎样的，先要决定相关的准则，特别是恰当的衡量标准。而这才是有效决策的关键，常常是最容易引起争论的地方。
>> 但是，有效决策也并不像许多有关决策的检验所宣称的：在“对事实取得一致看法”的基础上做出。做出正确决策所依据的理解，源于各种不同看法的交锋和冲突，源于对互相竞争的各种可供选择的方案的认真思考和抉择。
>> 要首先掌握事实是不可能的。一个人在形成相关的准则以前，是不可能掌握事实的。事件本身并不是事实。
>>绝大多数看法上的分歧都反映了一种基本的分歧——而且常常是隐含的——决策实际上是有关什么事情的分歧。它们反映了在要解决的问题是什么方面所存在的分歧。因此，有效决策的第一步是识别各种可能的问题。
>> 有效的决策者知道：不管怎样，他都应该从看法开始。他只能在以下两者之间进行选择，即或是把看法用做决策过程中的一个生产性因素，或是以虚假的客观性来欺骗自己。人们并不从搜集事实开始，而是从看法开始。从看法开始并没有什么不对的地方。人们在某一领域中有了经验，就会形成他们自己的看法。如果一个人在某一领域中经历了相当长的时间而没有形成自己的看法，那么他必然是既没有观察又懒于思考。
>> 一个人如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。
>>决策的第一条规则是：在没有不同意见之前，不要做出决策。
>> 但是，每个人都可以仔细考虑一下：一项决策要求哪些行动承诺，随之而来的是要求什么样的工作安排，由哪些人来实施这项决策。
管理沟通
>> 我们主要通过失败获悉了许多经验与教训，并知道了沟通的四项基本原则：
·沟通是一种感知。
·沟通是一种期望。
·沟通提出要求。
·沟通和信息是不相同的，而且事实上在很大程度上是对立的——但它们又是互相依存的。
>> 无论采取什么媒介手段，沟通的第一个问题都应该是：“这项信息在接受者的感知范围以内吗？他能够接受吗？”
>> 沟通和信息是不相同的，而且事实上在很大程度上是对立的——但它们又是互相依存的。沟通是一种感知，而信息是一种逻辑。
>> 埃尔顿·梅奥的人际关系学派在40年以前就认识到传统沟通方法的失败，其解决办法就是增加了“倾听”。经理人员不应该从“我们”要“讲什么”出发，而应该从下级需要知道什么、对什么感兴趣和准备接受什么出发。人际关系学派的这个处方，虽然很少被实际采用，但直到现在还是个经典的公式。
核查、控制和管理
>> 在社会环境里，要求以各种假设为依据来做出决策——而这些假设基本上不是同已有记录的事件有关，而是同未来有关，即与期望有关。但期望是没有几率作为依据的，而只能按照似乎真实来做出判断。这是因为：在社会万物之中，不能假设存在着周期性——至少在极小的时间尺度（我们当前所使用的时间尺度）内是这样的——所以，必须认为不大可能有周期性。因此，关于未来也就没有什么“事实”可以作为依据。
核查的特点
>> .核查必须是有意义的。这意味着被衡量的事件本身必须是有意义的（如市场占有率），或者它们至少标志着有意义的发展趋势（如员工离职率和故意旷工率的突然上升等）
>> 换句话说，核查的依据应该是有关“一家公司的业务是什么、将来会是什么和应该是什么”的界定。
