《干就对了：业绩增长九大关键》

俞朝翎

108个笔记

  3 搭班子：组织架构够敏捷，业务才能跑得快

>> 3　搭班子：组织架构够敏捷，业务才能跑得快

>> 01　符合业务的组织架构设计

>> 关于组织架构设计，首先要知道两个原则。

1.自上而下和自下而上要结合。

>> 2.组织架构设计要保留弹性，也就是要跳出KPI做正确的事。

>> 组织架构设计五部曲：业务分析，组织设计，岗位设置，人才盘点，运营机制。

>> 要画业务流程图需要看五样东西：一看客户，二看行业，三看自己，四看对手，五看技术。我们称之为“业务五看”。

>> 第一，看客户。客户是所有业务的起点、中心和终点，如果离开客户需求谈组织设计，无异于盖房子不打地基，风一吹，房子就倒了。在看客户时有以下4个维度。

1.客户是谁、客户画像是什么。在跟客户接触时，“一见钟情”同样存在。客户是什么样，我们的团队也要长什么样，特别是在前线。比如在户外行业，客户都比较爱玩，如果员工不够有趣，就会与客户产生隔阂。

2.客户在哪里，怎么触达客户。关于客户在哪里，不仅要考虑线下的聚合，还要考虑线上的特点。比如客户喜欢逛哪些网站、论坛？喜欢看短视频，还是购物网站？在客户聚集的地方我们要有对应的部门负责接触客户。

3.向客户提供什么服务，建立怎样的客户关系，是一次性买卖，还是长期陪伴，这背后的组织设计是不一样的。一次性买卖，环节比较少，流程比较简单，部门也比较少。长期陪伴需要的环节比较多，每个环节都需要对应的部门负责，流程与组织就比较复杂。

4.反应，即如何在组织允许的前提下对客户要求做出高效的反应。因为现在来看，客户很容易获取市场信息，对产品的选择也更多，如果我们的反应不够快，就很容易丧失客户。在服务客户的过程中，决策反应的快慢决定了在这个过程当中客户的满意度。例如，我们在淘宝买东西，如果店铺客服过好久才回复我们的信息，那我们还会在这家店购物吗？

>> 第二，看行业。跟定策略一样，我们在做组织架构的时候也需要进行动态分析，分析行业的发展趋势。比如市场红利的迁移，是往线上还是往线下？在一二线还是五线外？每一种情况，都需要相对应的组织能力作为支撑。关于如何做动态分析，我在第2章第2节已经详细讲解，这里不再赘述。

>> 产品形态要注意以下三条。

1.产品的标准化程度决定组织架构的横纵关联。如果产品是标准化的，那么组织架构的纵向关联就紧密，如很多流水线工厂的上下层级就比较紧密。如果产品是定制化的，组织里面不同部门的横向联系就必须紧密，因为定制化的产品需要不同部门深入合作才可以进行，这时候组织就需要扁平化。

2.市场要求的响应速度决定组织的扁平化程度。响应速度要求越快，组织里的决策层级就越少，扁平化程度就越高。

3.产品比拼的优势决定组织架构的复杂程度。如果优势是价值含量，如一些高科技公司，它的组织架构就比较复杂。如果优势是成本，那就越简单越好，越简单效率越高，成本优势越明显。

>> 1.组织发展阶段。要明确你的企业现在处于什么阶段，是初创阶段，还是快速发展阶段或生存阶段。

>> 2.资源现状和优势是什么。

>> 第四，看对手。需要看对手的几个方面，他们的战略目标是什么，市场策略是什么，产品是什么，价格体系和占有率怎么样。

>> 第五，看技术，我们要看未来的技术到底是什么。这非常重要，也就是说未来的技术决定了现在的产品方向，决定了我们现在要不要转型。

>> 本节笔记

从业务出发制定组织架构：

组织架构设计的两个原则

自上而下和自下而上要结合——使命驱动和用户驱动相结合

保留弹性——要跳出KPI做正确的事

组织架构设计五部曲

业务分析

组织设计

岗位设置

人才盘点

运营机制

>> 业务五看

第一，看客户

客户是谁、客户画像是什么

客户在哪里，怎样触达

向客户提供什么服务，建立怎样的客户关系

如何对客户要求做出高效的反应

第二，看行业

第三，看自己

产品形态

产品的标准化程度决定组织架构的横纵关联

产品标准化，组织架构的纵向关系就紧密

产品定制化，组织架构的横向关系就紧密

市场要求的响应速度决定组织的扁平化程度

响应速度越高，组织的决策层级就越少，

组织的扁平化程度就越高

产品比拼的优势决定组织架构的复杂程度

比拼价值含量，组织架构就复杂

比拼成本优势，组织架构就简单

公司组织能力

组织发展阶段

资源现状和优势

第四，看对手

战略目标

市场策略

产品

价格体系

占有率

创始人和团队的基因、出身、爱好等

第五，看技术

未来的技术决定了现在的产品方向

>> 02　用大中台武装业务前线

>> 首先，什么是中台？中台起源于美军特种部队，随着世界格局的推演，以巷战、丛林战为主的小规模战斗取代了原本二战时期大规模的阵地战。

>> 所以要想取得胜利，在组织内部必须打破不同部门之间的壁垒，提升协作效率，执行操作时战斗团队要足够灵活，“聚则能战，散则不见”。而且军队内部要有足够的授权，以便及时调动强大的炮火支援。

>> 所谓中台，简单来说，就是可以将后台各式各样的资源转化为前台易于使用的武器弹药，从而帮助我们打赢这场以用户为中心的战争的平台。

>> 在中台的建设过程中有五个核心思想是需要大家注意的。

>> 第一，客户第一。

>> 第二，赋能而非管控。

>> 第三，前线要有授权，让听得见炮火的人做决定。

>> 第四，总部要有看板，也就是整个公司要有一个智能化看板，能将公司所有的资源列在上面。

>> 美团的中台就通过数据看板第一时间发现了市场异动，并紧急召集相关部门制定策略，配合一线快速实施，最终整个战役在一个小区域内就打完了，中台功不可没

>> 第五，善用双线汇报。

>> 第一步，客户资料如何获取？这就需要市场部门获取销售线索。理顺这一点之后，市场部门的核心职责就清晰了，即通过自己的运营，为销售团队获取客户资料和提升公司品牌知名度提供支持，降低销售对于陌生客户的解释成本。

第二步，如果有了潜在客户资料，销售部门就要打电话开发客户，打电话就需要用到跟进工具和销售话术。这由哪个部门进行支持呢？答案是培训部门。

第三步，不同的客户进来以后就要对客户的数据进行分析。碰到大客户应该怎么跟进？小客户应该怎么跟进？什么样的拜访效率更高效快捷？这些都需要销售运营部提供支持。

第四步，到了拜访环节，在客户拜访的时候需要相关的流程制度、价格体系和销售政策，这就需要运营策划部整理。

>> 本节笔记

搭建中台的五个核心思想：

客户第一

赋能而非管控

前线要有授权

总部要有看板

善用双线汇报

由业务流程环节推导出所需搭建的部门及相应职责（以中供中台为例）：

获取潜在客户资料→市场部→降低销售对于陌生客户的解释成本

联系、开发客户→培训部→进行客户跟进工具和销售话术的培训

客户数据分析→销售运营部→分析客户数据，提供不同客户的跟进策略，提高销售的拜访效率

客户拜访→销售运营部→整理客户拜访所需的相关流程制度、价格体系和销售政策等

政委→人的发展和团队思想文化建设

商业智能部→分析庞大数据并制定业务策略

中供中台的几个代表性部门：

智能商业部

销售培训部

销售运营部

品质管理中心

后台总经理

政委

>> 03　解密赋能业务的阿里政委体系

>> 政委有以下5个作用。

>> 1.政委是关于人的问题的合作伙伴。

>> 2.政委也是人力资源开发者，让人力资源增值，这一点很重要。政委的主要职责是营造学习氛围，打造学习系统，为团队培养更多的人才。

>> 3.政委是公司和员工之间的同心结和桥梁。

>> 4.政委还是公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者。

>> 5.政委还是管理干部的储备。

>> 政委要具备以下六大特征。

>> 1.要识人心，懂人性。

>> 2.区别于传统的HR（人力资源），政委一定要懂业务。因为政委的很多工作都是在业务场景下进行的，如果不懂业务，在跟业务人员对话时，就会没有说服力，业务人员就不会听政委的。

>> 3.对企业文化的态度要坚定。

>> 4.乐观、皮实、有耐心。

>> 5.基本功扎实。也就是说，人力资源专业基础的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）要扎实。

>> 6.政委的第一要务是视人为人，就是把人当成人看。

>> 本节笔记

无政委组织常见的三个问题：

企业价值观容易被稀释

管理干部不够用

员工不快乐，离职率很高

阿里政委的五个作用（角色）：

关于人的问题的合作伙伴

人力资源开发者

公司和员工之间的同心结和桥梁

公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者

管理干部的储备军

政委的六个特征：

识人心，懂人性

懂业务

对企业文化的态度要坚定

乐观、皮实、有耐心

基本功扎实（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）

视人为人

政委从哪儿招聘：

学习人力资源专业知识之后转岗的业务人员

价值观很好，业绩也不错，需要进一步培养的业务骨干

>> 04　清晰制定岗位职责

>> 清晰定义岗位职责有什么作用呢？我归纳为以下4点。

1.岗位职责是招聘的依据。岗位职责描述清晰了，招人的时候才能更精准地询问候选人，才能判断候选人是否能胜任某岗位。

2.明确岗位职责可以避免在工作中因为权责归属不清导致的扯皮，有助于提升协作效率。

3.岗位职责也是确定员工绩效和薪酬的依据。无论是定薪酬，还是定绩效，都要基于岗位职责。

4.岗位职责也是员工培训和个人发展的依据。培训的目的是让员工更好地胜任当前及下一阶段的工作，所以培训内容要结合岗位职责进行设计。如对销售人员的培训要围绕业绩的提升，从开发客户到签约，每一个环节都要培训。在阿里，我们把岗位分成P序列和M序列。P是专业人员，分成14级，M是管理序列，有10级。针对每个等级，我们都有专门的培训体系，帮助员工胜任岗位。

>> 岗位职责是怎么确定的，这通常包括以下4步。

>> 1.根据公司的总体目标与业务流程，确定岗位存在的目的。

>> 2.明确了存在目的，就要根据目标确定关键产出内容。

>> 3.有了关键产出内容之后，就需要对这些内容进行量化。

>> 4.确立了工作内容和工作指标，就需要思考怎么才能取得这种成果，这就是岗位职责书最后的内容。

>> 在制定岗位职责的过程中要特别注意以下5个方面。

>> 1.岗位职责切忌“大而全”。

>> 2.职责要有颗粒度和明确的比重。

>> 3.人事部门不能包揽岗位职责编写工作。这

>> 4.岗位职责不能一成不变。

>> 5.最后一点很重要，可以称之为总原则，就是岗位职责在纵深层级上（也就是上下级）的职责不能一样。

>> 本节笔记

明确岗位职责的4个作用：

为招聘提供依据

避免权责归属不清，提升协作效率

为绩效考核和薪酬分配提供基本依据

为员工培训和个人发展提供依据

制定岗位职责的4个步骤：

根据公司的总体目标与业务流程，确定岗位的意义

根据目标确定关键产出内容

对工作内容进行量化，制定过程指标

明确实现过程指标需要完成的具体动作，即最后岗位

职责书上的内容

岗位定责需注意的5个方面：

切忌“大而全”

要有颗粒度和明确的比重

人事部门不能包揽岗位职责编写工作

岗位职责不能一成不变

岗位职责在纵深层级上不能一样

  4 选人才：管理最大的浪费是在错误的人身上花时间

>> 4　选人才：管理最大的浪费是在错误的人身上花时间

>> 01　画出“美人图”，遇见对的人

>> 所以，当公司需要快速招人，或者跨区域招人时，在招聘之前我们要有一个步骤，即画出这个岗位的胜任力模型。就像我们在找客户之前要有客户画像一样，我们要招人也需要为符合这个岗位的人才画像，明确我们要招的人长什么样，需要什么关键能力和素质。

>> 胜任力。把这些能力和素质总结在一起形成的模型，就是胜任力模型。它还有个十分好听的名字——“美人图”

>> 胜任力模型一般有三个维度，即自驱力、能力、价值观。

>> 1.自驱力。自驱力是一个人做事的动力。

>> 有一种努力是被动的，因为生活所迫，不得不如此。有一种拼命叫我相信，那是因为对未来的极度渴望。当一个人被动做事时，他就会为自己寻找各种理由和借口，为进步自我设限，认为优秀是别人的事，这种人管理起来费时费力。

>> 一个有自驱力的人，是为自己工作，不仅把工作当作一种享受，更认为工作是成长机遇。

>> 2.能力。能力是指为了完成一个目标或者任务需要的综合素质。能力可以分为通用能力和专业能力

>> 3.价值观。

>> “态度决定高度”，其实态度也是内心价值观的反映。

>> 这7个要素为诚信、要性、喜欢干销售、目标忠诚度、又猛又持久、Open以及悟性，我们称之为“北斗七星选人法”。

>> 我们认为一个人的能力不够是可以培养的，前提是这个人内心真的想要，拥有不断努力的动力来源，也就是原动力。只有当他内心真的想要时，管理者才能帮到他。

>> 悟性是什么？是学习思维的能力，不断吸收工作知识和经验，归纳演绎和迁移，并最终以结果说话。

>> 本节笔记

胜任力模型的三个维度：

自驱力

价值观

能力

胜任力模型的案例——北斗七星选人法：

底层：诚信（金字塔根基）

第一层：自驱力（金字塔底部）

要性

喜欢干销售（职业认同）

目标忠诚度

第二层：价值观

又猛又持久

Open

第三层：悟性（金字塔顶端）

>> 02　人才盘点，给组织做一次体检

>> 在阿里每年有三个重要的会，即人才盘点会、战略会和财务预算会。

>> 战略会指明下一阶段的工作方向、业务目标，通过人才盘点会知道现在的人才储备情况，以及跟下一阶段的差距，从而制订发展计划，弥补差距。

>> 人才盘点有以下4个目的。

1.明确企业当前及下一阶段发展所需要的人才能力画像。

>> 2.了解当下团队的人才储备情况，识别优秀人才和高潜力人才。

>> 3.统一人才内部标准。人才盘点是自上而下、自下而上的双向交流过程。

>> 4.制订人才发展计划。

>> 人才的盘点可以从三个维度着手，即能力、价值观和发展潜力。

>> 1.能力的盘点主要根据员工的绩效完成情况来分析，绩效好的我们提出表扬和奖励，树立标杆，进行经验总结分享

>> 2.员工的价值观决定了这个员工是不是值得被培养，是不是可以和公司一起长远发展。职场上缺的不是牛人，而是能跟公司一起长期奋斗的人。

>> 对公司来说，只要这个人一走，他就不是人才了，所以只有能与公司一起经历风雨、与公司一起发展成长的人，才能被称为人才。

>> 3.发展潜力。

>> 潜力有三个部分：一是学习能力强不强，能不能更上一层楼；二是抗压力，能不能承担更大的责任；三是胸怀，能不能承受冤枉和委屈，包容他人。在阿里，合理的叫锻炼，不合理的叫磨炼。

>> 盘点的流程，共有4步。

>> 1.从业务出发，确立人才发展计划。我们要确立一个逻辑：人才盘点是为了下一阶段的业务发展，而不是现在的业务需求。

>> 2.成立统筹小组，统筹进行，层层推进。

>> 3.各部门在接到公司下发的通知和工具后会分别进行人才盘点。

>> 4.汇总结果并形成人才地图和下一步人才培养计划。

>> 本节笔记

结合业务规划，做好人才盘点与发展计划人才盘点的目的：

明确企业当前及下一阶段发展所需要的人才能力画像

了解当下团队的人才储备情况，识别优秀人才及高潜力人才

统一人才内部标准

制订人才发展计划

如何盘点：

三个维度

能力

价值观

发展潜力

学习能力

抗压力

胸怀

盘点流程

从业务出发，确立人才发展计划

组成统筹小组，统筹进行，层层推进

各部门分别进行人才盘点

汇总结果并形成人才地图和下一步人才培养计划

>> 03　知人知面知心，面试中的“望闻问切”法

>> 在人力资源上也有一句话：选择大于培养。只有选对了，培养才会有价值。

>> 面试之前需要掌握三个原则：用人方必须参加面试；要多层级参与面试；面试时不能只问冰山上的业绩能力，还要考察冰山下的性格、品质、价值观等，尤其是对于高管的面试，因为业绩能力可以培养，但价值观不对就很难磨合。

>> 望。望就是观察，通过观察判断一个人的能力素质。

>> 闻。闻就是闻味道，闻而知味，闻出候选人的做事风格、心理动机和价值观。

>> 问。问是面试中最核心的部分，好的提问方式往往能准确甄别候选人的水平。前面的望与闻也是需要与问结合的。

>> 多久做一次培训，培训内容是什么，策划一场培训有哪些注意事项。或者询问在做业务复盘时，复盘的核心内容是什么，每次复盘是怎么开展的，在复盘过程中发现的问题是如何解决的等细节。因为细节上的事亲身经历过的人会很有体感，问题越详细，就越能鉴定这件事是不是他做的。

>> 再就是问体感，他在做这些事情的时候自己有什么体感，亲身经历的体感，是不可能造假的。通过体感，我们也可以看出他的价值观。

>> 抠细节，追逻辑，问体感

>> 切。切就是背景调查，如果望、闻、问都没什么问题了，对于一些关键岗位的候选人就可以做一些背景调查。

>> 我总结了一个经验，告诉大家什么样的人不能录用。第一，觉得这个人还行，但说不出他哪里好，也说不出他哪里不好，这个人真的不能录用，有时候看不出问题才是最大的问题。第二，当前业务太缺人，这个人还凑合，不能录用。那应录用什么样的人呢？第一，这个人可以对公司产生长期价值。第二，如果这个人去了竞争对手公司，我会伤心。

>> 本节笔记

面试的三个原则：

用人部门必须参与面试

多层级参与面试

面试时不能只问明面上的业绩能力，还要考察隐藏的性格、品质、价值观等，尤其是高管

如何甄选：

望——通过观察判断一个人的能力素质

闻——了解候选人的做事风格、心理动机和价值观

问——抠细节、追逻辑、问体感

切——背景调查

决定——两要、两不要

>> 04　扶上马，送一程：空降兵如何落实

>> 并总结了空降死的两个原因。

1.老板急于拿结果。

>> 2.空降兵本身有问题。

>> 空降兵个人落实很重要的一点是打好群众基础，做一个大家都能接受的人，再去做业务。这需要空降兵跟自己的下属、业务伙伴多沟通、多聊天，可以一起吃饭、逛街，共同经历一些事。只有玩在一起，才能战斗在一起。

>> 本节笔记

空降死的原因：

老板急于要成果

空降兵本身与新环境没有做到了解和融合

如何避免空降死：

个人层面

搭建自己的群众基础

主动了解现在的业务

不要急于做大的变革

公司层面

入职培训，对公司形成基础认知

带新人拜访相关部门，了解公司的人情世故

配备导师，帮助新人成长

阶段性规划，帮新人扩大影响力