01、班组人员管理六大原则

1、正确理解人员管理

人员管理，顾名思义就是对人的管理。从人性的角度出发，人是不愿被管理的，人对强加到自己身上的“管束”有一种天然的抵触，这是人性的自我保护意识在起作用，是不以人的意志为转移的客观规律，因此，抓人员管理必须了解人性。

人性其实本无所谓善恶，当一个婴儿来到这个世界以后，开始感知这个世界，感受到善恶，善恶不断混合交织，逐渐形成善恶价值观，这就是人的价值观的由来。因此，班组长要想让员工顺从班组长的管理，就必须从人性出发，设计营造出愿意服从管理的综合氛围，人员管理的各种目标才有可能实现。

2、管理六原则

工作在生产一线的班组长至少要花一半的时间和精力与人打交道，这也是最考验班组长管理效果的地方。

国际管理大师安德鲁·卡内基曾说过一句经典名言：“带走我的员工，留下我的工厂，不久以后工厂会布满灰尘；纵然烧掉我的工厂，只要保留住员工，不久以后我还会有一座更新更好的工厂。”这句话充分说明了人的重要性。

生产六要素5M1E中，人是最活跃的因素，只有人才能激活其他五个要素。在任何企业中，人都是最重要、最活跃的因素。

班组长要充分认识到这一点，抓住管理的重点，也就是抓生产首先要抓住人，要发现员工的特点，开发并合理使用员工。要用好人，发挥每个人的能动性，给他们创造一种好的环境，让他们舒心、安心地在这里工作。班组人员管理就是提升人员的向心力，维持高昂的士气。有效的人员管理有以下六个原则。

一．以人为本的管理理念

一次有人问松下幸之助他的企业是做什么的，松下幸之助回答说：“我们是生产优秀员工的，顺便生产电器。”日本经营之神的话告诉管理者一个道理，即人是企业最宝贵的财富。中国企业经过30多年的发展，已经逐步认识到人力资源的重要性，逐步将人作为企业的核心要素来经营。在未来的企业界，得优秀人才者得天下，提高人员管理的技能、以人为本，正逐渐成为各级管理者重点学习和掌握的内容。

以人为本体现在两个方面。

（1）“爱兵如子”的“爱”。以人为本具体来说就是以心为本，班组长要抓住员工的心，就必须要有“爱兵如子”的心态。

（2）“恨铁不成钢”的“恨”。班组长光有慈母般的仁爱之心还远远不够，必须要有足够的“恨”劲。现在社会竞争空前激烈，企业不进步就会倒闭，人不进步就会失业，班组长要打造一支过硬的团队，就得承担起“严师”的重任。尤其是很多“80后”、“90后”员工从小到大从未吃过苦头，在顺境中成长起来的树木不可能成为坚不可摧的栋梁，作为他们的上级，班组长理应肩负起继续教育的责任，把他们身上的懒气、堕气、不上进的坏习惯矫正过来，让他们经得起挫折和摔打，经得起批评和磨难，必要的时候要敢于“下狠手”，比如毫不犹豫地降职、处罚，让员工的惰性不敢出头。

有的班组长不敢对员工使“恨”，怕得罪员工，其实这是班组长自身不成熟的表现。自古严师出高徒，只要是为了工作，为了员工自身改掉不好的习惯，提高工作绩效，本着治病救人的出发点行事，员工迟早会明白和感激班组长的。宽容员工的不足是害了员工，不敢严格要求员工的班组长不是合格的班组长。正如《士兵突击》中一句经典的台词所说：“被淘汰的人知道怎么开始！”相信这句话对班组长会有启示作用。

二．简单易行的管理方法

请班组长切记，既然是基层员工，在管理方法上就必须采用简单易行的原则，班组长要想方设法把文绉绉的语言变成通俗易懂的语言，让员工一听就明白。班组长要学会变通，比如编制《作业指导书》，许多操作动作用文字根本描述不清，这时完全可以采用图表、录像加讲解的方法。切记，管理最重要的是有效性、实用性。

三．身先士卒的榜样作用

人们尤其敬重那些身先士卒、品格高尚的人，在这些人面前，人们会自愿追随。

班组长身先士卒表现在以下几方面。

（1）带头遵守各项规章制度，要求员工做到的，班组长首先要自己做到。比如上班，班组长应当早于员工5～10分钟进入工作岗位，加班时始终坚守现场，和员工同甘共苦。

（2）敢于承担责任。班组出现问题，不管是哪个员工的问题，首先是班组长的问题，班组长要勇于替下属“挡子弹”，勇于承担责任，才会得到下属的真心爱戴。

（3）身先士卒还表现在主动挑战高难度目标。不仅给员工目标，激励员工突破自我，还给自己树立目标，不断挑战更高的难度。

四．承认差异的兼容心态

世界上没有绝对相同的事物，人更是如此。班组长要认可员工个性和兴趣特长的差异，就像足球场上的分工，如果都是前锋或者后卫，比赛就没法进行，所以差异化是常态，都是一样的反而不正常。

针对能力差异，班组长要注意目标设定时的差异化，不要搞一刀切，否则不仅会打击能力较差的员工，也无法对能力突出的员工起到激励作用。目标的差异，必然带来薪酬待遇的差异，班组长要注意平衡两者之间的关系，既要体现公平，也要体现差异，还要留有发展的余地。

针对性格差异，班组长可以根据前面讲到的内容注意不同性格员工的个性特征，有差别地采取不同的沟通方式。

针对兴趣差异，班组长应求助人力资源部，制订不同员工的能力发展计划，尽量让员工的兴趣和职业发展相吻合。

总之，班组长要看到员工的差异，要进行“差异和需求的匹配”，以达到“人尽其才”。

五．公平合理的管理平台

任何管理都需要管理平台做支撑，这个平台就是各种管理制度以及执法的公正。班组长要检讨现在的各种制度是否公平合理，是否得到了员工的理解和认可，是否愿意自觉遵守，这是做到公平的基本条件。国家法律规定，所有规章制度要经过员工代表讨论认可才能生效，班组长要确保员工的知情权、参与权、监督权，这是员工认可的基础。

法律面前，人人平等，这指的是执法不会因人而异。要做到这一点，班组长就要确保执行程序的统一性、执法过程的公开性。在执法过程中一旦出现问题，班组长千万不要推脱，要虚心认真地接受员工的质询，如执法确实有问题，班组长还要勇于承认错误并改正。唯有如此，班组长的威信才能确立。

六．积极向上的风气

营造积极向上的风气是班组长的重要工作。积极向上的工作氛围催人奋进，带给人心灵的愉悦，员工在这样的环境中会感觉特别轻松，心情舒畅。而消极沉闷的环境则带给人压抑，人会感觉特别疲累，很容易出现安全和质量事故。要做好这项工作必须从两方面入手。

（1）硬件方面：班组长要在车间的墙壁、工作机台的空白处或者在显眼的位置张贴激励性标语，办公区域的色调要尽量明快，条件允许时放置各色植物，工作服以及办公设施的色调也尽可能轻松明快，让员工从硬件环境中感受到放松。

（2）软件方面：

1）微笑管理。最主要的是班组长的微笑，除了非常严肃的会议或者特别场合，班组长千万不要什么时候都板着脸。班组长还要管好班组员工的脸，尽量让大家开心工作，告诉大家，如果对彼此微笑，车间永远是春天。

2）泄气管理。泄气包括叹气、说打击积极性的话等，班组长自己要管好自己的嘴巴，轻易不要让“不可能、不行”等词语在一些需要决断的时刻暴露出来。更要时时提醒自己和员工，负面情绪对大家的积极性也是一种伤害。

3）会议管理。班组长要充分利用各种班组会议，尤其是班前班后会给大家鼓气，只要有可能，就要鼓气。班组长平时要留意员工点点滴滴的进步，及时表扬员工的进步，对于不足，最好在私下沟通，持之以恒，班组的工作氛围一定会活跃起来。

4）励志培训。如果班组气氛非常沉闷，就需要进行外部干预，条件允许时，班组长可以组织员工观看一些励志电影或者电视剧，如《亮剑》、《士兵突击》等，这些都是很好的素材。

02、员工培训

玉不琢不成器，从社会上招聘的人员不经过企业的培训就不会成为合格的员工。员工取得进步，企业才能不断进步。在员工的职业舞台——班组之中，班组长既要负责对员工目前工作胜任力的培养，还肩负着通过培训给员工一个美好未来的责任。

1、员工的培训需求

一线员工的新特点

多数制造企业一线员工70%～80%来自农村。他们受教育程度比较低，多数人没有较好地完成中学学业就怀着种种美好愿望来到了城市，来到了企业；有的凭着勤劳的工作，逐步掌握了一些劳动技能。但是不容忽视的是，很多人还没有养成良好的工作作风就来到了操作岗位上，工作拖沓，操作随意，还有些人沾染了不良习气，不能遵守规章制度，不能妥善处理人际关系，严重影响了企业的正常管理运行秩序。

理念培训是员工与企业最大的双赢结合点

多数一线员工的年龄基本上在18～45岁，一方面，在体力精力方面，年轻人更有优势，另一方面，在知识深度广度和接受能力方面，相比老一代员工更具有优势，但是这些优势有时不能有效地转化为工作能力优势，反而成为员工成长的阻力。

当代年轻员工多数为“80后”和“90后”，他们表现出了与老一代员工迥然不同的特点。他们自主意识非常强，倾向于拥有自主的工作环境，对传统思维、管理方法和管理模式有反叛心理，强调自我引导，不愿受制于外部压力，愿意追求宽松、民主的工作环境，喜欢灵活机动的工作关系，讨厌刻板教条式的管理方式。

他们功利意识强烈，注重自身价值的实现，愿意展示自身的才能，并强烈期望得到上级领导和所在部门同事的注意与认可。不满足于从事重复性的、缺乏创新性的工作，对过于具体详细的指导会感到厌烦，倾向于从事挑战性强、技术要求高的工作，把解决工作中的技术难点看作实现自身价值的一种形式。

他们普遍责任感不强，职业意识不明显，爱岗敬业和吃苦奉献对他们来说是过时的，反而对自身权益和发展空间及前景非常关注，忠于职守的思想意识不强烈，流动意识非常明显。

上述特点和不足，也从侧面说明了一线员工的培训需求。除了企业的新员工入职培训之外，更需要班组长利用与一线员工接触方便的条件，在工作中有针对性地对员工开展培训。

 2、员工培训的意义

培训工作是企业最重要的管理工作之一，通过培训才能培养一支高素质的员工队伍，培养企业发展所需的胜任能力。现代管理实践经验告诉我们，培训决定了企业的未来，也决定了员工的未来。员工通过培训能够快速扩展知识面、提升工作技能、端正工作态度，从而成长为优秀的员工。

世界500强企业中没有一家企业不高度重视培训工作的，其中培训对象不仅是一线员工，而且包括从上至下各层面的人员。培训工作决定了企业未来发展的命脉，必须高度重视，下大力气去做。

作为班组长，培训工作是最重要的工作职责之一，通过班组内的培训，整体工作效率也将大幅提高。培训不但可以增进员工自身能力，提高他们的自信心和积极性，而且能够提高班组长的自身培训能力，能促进班组长与属下员工的沟通，加强班组的凝聚力和吸引力。

3、培训流程

班组长必须掌握培训工作的全部流程，关注其中的关键环节。

首先要做好需求分析。需求分析是起点也是本阶段培训工作的终点，有助于建立有针对性的培训目标，确定与其配套的培训形式。其次是要做好跟踪调查。在一个阶段的培训工作结束后，必须要对下属员工受训效果进行跟踪，通过观察他们的实际工作状态，掌握他们在思想、知识、技能、行为方面的提高和变化情况，并以此为依据，改进下一阶段的工作重点和工作方法。

每位班组长必须为培训工作准备专门的工作簿，管理自己的培训工作，把自己的心得体会随时记录下来。随着时间的推移和工作的推进，班组长将会积累足够的培训经验和工作素材，将其转化为自己的培训工作宝典。每个班组的具体情况都是不同的，所以，每本宝典都是独特的宝贵财富。

对于班组长来说，培训工作的起始点应从确立培训需求出发，进而明确培训目标，然后确定培训内容和形式，最后制订出培训计划并实施，并及时评估总结培训效果，提出改进。

培训需求来源于班组日常工作任务要求与员工素质与技能水平之间的差异、员工自身特点以及日常班组管理现状和管理问题。明确了培训需求才能进一步确立培训目标、培训内容、培训计划、培训形式等基本要素。

每个班组中，班组长对每个成员分配工作任务，明确各自的工作目标，对每个人的实际操作进行考查和评价，根据每个人的操作水平和工作绩效，制定培训内容和目标，由此制订培训计划，按计划实施培训。

4、培训目标

培训的目标是保证员工能够胜任岗位，能按时按量按质完成工作任务，同时不遗留任何问题隐患。培训的过程是向员工提供涉及企业文化、管理要求、劳动关系、工作技能、行为规范、客户服务、操作规范、工作能力等一系列课程内容，使得他们能够学习和掌握一定标准，达到符合企业日常经营管理需要的程度。

培训确立具体的目标时必须明确企业管理的总体需要、岗位胜任要求和员工自身发展的需求。由于一线员工的基础素质和知识技能不一致，接受能力也参差不齐。所以，班组长需要将企业对员工的总体要求分解为分阶段目标，采取不同形式，灵活掌握时间点开展培训工作。

在实际工作中，培训的目标有的是长期的，有的是短期的，有的是应急的。但从长远来看，企业的日常经营和发展不仅需要领导者的高瞻远瞩，还要有强大的财务和物资资源支持，更需要以持续拥有优秀的员工队伍为后盾。有些企业发展滞缓或者经营失败的原因之一就是员工整体素质无法达到企业发展的要求。

5、培训前提

组织培训工作是企业各级管理者首要的工作职责之一。成功的培训活动必须具备足够的前提条件，否则，培训目标、内容和效果都不容易把握。

关键性的前提是：

[if !supportLists]第一，[endif]公司规章制度规范化，有明确的各级员工培训要求、培训计划和预算、明确的奖惩要求；

[if !supportLists]第二，[endif]第二，业务操作规程标准化，有明确的岗位职责要求、明确的作业指导书、明确的现场管理要求和奖惩措施；

[if !supportLists]第三，[endif]第三，班组内各员工有明确的岗位分工、明确的知识技能评价措施和标准，现有员工数量满足班组生产经营的基本要求；

[if !supportLists]第四，[endif]第四，班组长的知识技能掌握程度和操作熟练程度已达到班组内各岗位的操作要求，同时，班组长必须制定本班组年度、月度的培训计划。

在满足以上几点条件的情况下方可开展本班组的员工培训。

6、培训类型

培训类型按受训人员的不同可以分为新员工培训和轮岗培训。

①新员工培训

新员工培训一般由企业人力资源部门负责组织实施。

在新员工获得上岗许可后方可进入操作岗位。由于新员工集中培训的内容操作性训练内容不充足，所以，上岗实操前，班组长必须为他们讲授上岗操作的具体要求、标准，给予操作示范。

然后，辅导新员工进行首次实际操作。这阶段培训的目标是在规定时间内，使新员工达到上岗操作的初级水平。

在以后的岗位操作中，班组长将根据实际操作情况给予持续的培训，使新员工从初级操作水平上升到熟练操作水平。

一般地，新员工为如下几类人员：无经验的新入职员工、无经验的应届毕业生、有经验的新入职员工、在职老员工。

老员工一般都已达到熟练操作水平，这种熟练程度是相对于一定的技术难度要求来说的。如果生产技术难度增加，对质量要求提高或者对工作效率提出更高要求，这时，老员工往往难以对自身进行快速提升，之前的知识、经验和技能已显得力不从心，需要针对新的操作环境，按照新的《作业指导书》进行学习和操作。这样的情况下，作为班组长，必须率先参加知识技能的提升培训，当自身的水平达到新的要求后，回到班组对本班组员工开展培训。

对于知识与技能掌握快且基本达到操作要求的员工，班组长在给予其较短时间的岗位适应性训练后就安排在关键工序岗位，正式上岗操作。班组长负责后续跟进，考察其操作技能的稳定情况，及时给予指导。对于知识与技能掌握较慢的员工，班组长根据其学习弱点，分步给予指导，促使其逐步提高，待其操作能力达到基本操作要求后，安排在普通岗位开始正式操作，或者辅助关键岗位员工操作，待其操作能力达到熟练后，才重新调整工作岗位。

由于此次新员工中，无经验的年轻员工较多，培训工作时间比原计划延长了一个月，整体培训工作结束后，该新产品车间才开始启动全面正式生产。尽管培训工作使得生产启动时间延后了一个月，但是，该新产品车间初始批次的产品合格率和劳动效率却比以往新投产车间的相关数据明显高很多，员工整体操作水平非常均衡。该公司管理层认为，此次班组培训工作对新车间的成功运行做出了重大的贡献，对班组长们给予了相应的奖励和表彰。

对每位新员工，班组长都应对其操作能力了如指掌，必须保证其上岗前的操作能力与岗位要求之间相适应，达不到岗位要求的不能安排独立上岗操作，学习能力较弱的必须将操作要求分解分步地给予培训，使得每个员工都能胜任岗位要求，生产出合格的产品，并达到企业要求的劳动效率。

②轮岗培训

一般性的班组工作包含几个环节相接的工作岗位，每个岗位所需要的知识和技能有相同也有不同之处。当某个岗位员工短缺时，其他岗位的员工往往不能完全替代和胜任这个岗位的工作要求，因此，班组中要求每个员工尽可能具备多种岗位知识和技能，能够胜任班组中的所有岗位。轮岗培训是对员工知识技能的更高要求，也是选拔未来管理型专家型员工的基础工作之一。

7、培训内容

培训内容是培训工作的具体对象，主要分为四类，即知识、技能、态度、个人行为要求，这些内容具体表现为企业发展战略、企业文化、规章制度、岗位职责、操作规范和标准、工艺要求、操作技能等。

根据培训内容的深度层次，培训可分为通用知识与技能培训、部门专业知识与技能培训、岗位专业知识与技能培训和拓展性知识与技能培训。

无论新员工还是老员工，都要按照企业的分级培训体系，接受专业性的培训。其中，岗位专业知识与技能培训在接受专业讲师的讲授后，必须在班组层面进行实际操作的培训，这也是班组长的核心职责。

拓展性知识与技能培训是根据员工个人需求开展的培训，例如管理知识培训、人际沟通培训、职业礼仪培训（非服务类岗位）、公文写作培训、家庭和谐培训等。

因材施教的几种实用方法

对于班组长来说，培训不能盲目。给员工培训就要使培训能达到一定的效果，不能是为了培训而去培训。所以，在培训前班组长一定要先了解员工的需求和特点。只有了解了这些，才能因材施教，从而使培训达到预期的效果。

那么，如何去分析员工的培训需求和个人特点呢？下面介绍几种实用的培训需求分析法。

①．观察法

观察法是指通过到工作现场观察员工的工作表现来发现问题，获取信息数据。运用观察法的第一步是要明确所需要的信息，然后确定观察对象。观察法最大的一个缺陷是，当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动就可能与平时不同，这就会使观察结果产生偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，这样有助于提高观察结果的准确性。当然，这样做需要考虑时间上和空间条件上是否允许。

在运用观察法时应该注意以下几点。

（1）观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深入的了解，明确其行为标准。否则，无法进行有效观察。

（2）进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作，应注意隐蔽。

（3）观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。

（4）必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客，观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。

②．访谈法

访谈法就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用过程中，可以与企业管理层面谈，以了解组织对人员的期望；也可以与有关部门的负责人面谈，以便从专业和工作角度分析培训需求。一般来讲，在访谈之前，要求先确定到底需要何种信息，然后准备访谈提纲。访谈中提出的问题可以是封闭性的，也可以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；也可以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。一般情况下是把两种方式结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。

采用访谈法了解培训需求，应注意以下几点。

（1）确定访谈的目标，明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”。

（2）准备完备的访谈提纲。这对于启发、引导被访谈人讨论相关问题、防止访谈中心转移是十分重要的。

（3）建立融洽的、相互信任的访谈气氛。在访谈中，访谈人员需要首先取得被访谈人的信任，以避免产生敌意或抵制情绪。这对于保证收集到的信息具有正确性与准确性非常重要。

另外，访谈法还可以与问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索比较深层次的问题和原因。

③．关键事件法

关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，它可以用来考察工作过程和活动情况以发现潜在的培训需求。被观察的对象通常是那些对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件。确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期延迟或事故率过高等。关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的信息来源。关键事件法要求管理人员记录员工工作中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为后果等。

进行关键事件分析时应注意以下两个方面。

（1）制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录载体（如工作日志、主管笔记等）。

（2）对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求。

④．绩效分析法

培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。

运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：

（1）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基准。

（2）集中注意那些希望达到的关键业绩指标。

（3）确定未达到理想业绩水平的原因。

（4）确定通过培训能达到的业绩水平。

⑤．问卷调查法

问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当需要进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方式让调查对象填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。在进行问卷调查时，问卷的编写尤为重要。

编写一份好的问卷通常需要遵循以下步骤。

（1）列出希望了解的事项清单。

（2）一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定比例。

（3）对问卷进行编辑，并最终形成文件。

（4）请他人检查问卷，并加以评价。

（5）在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。

（6）对问卷进行必要的修改。

（7）实施调查。

⑥．胜任能力分析法

胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。现在，许多公司都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型，为公司员工招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理提供依据。

基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤：

（1）职位描述，即描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值。

（2）能力现状评估，即依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。

使用这一方法的企业或培训经理普遍认为，当职位应具备的能力和个人满足职务的实际能力得到界定后，确定培训需求就变得容易了。

⑦．经验判断法

有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借经验加以判断。例如，一位经验丰富的管理者能够轻易地判断出他的下属在哪些能力方面比较欠缺，因而应进行哪些内容的培训。又如，人力资源部门仅仅根据过去的工作经验，不用调查就知道那些刚进入公司的新员工需要进行哪些方面的培训。还如，公司在准备将一批基层管理者提拔为中层干部时，公司领导和人力资源部门不用做调研，也能大致知道这批准备提拔的人员应该接受哪些培训。再如，在企业重组或兼并过程中，有关决策者或管理部门不用调研，也能大致知道要对相关人员进行哪些方面的培训。

采取经验判断法获取培训需求信息在方式上可以十分灵活，既可以设计正式的问卷表交给相关人员，由他们凭借经验判断提出培训需求；还可以通过座谈会、一对一沟通的方式获得这方面的信息。培训部门甚至可以仅仅根据自己的经验直接对某些层级或部门人员的培训需要做出分析判断。那些通常由公司领导亲自要求举办的培训活动，其培训需求无一不来自公司领导的经验判断。

⑧．专项测评法

专项测评是一种高度专门化的问卷调查方法，设计或选择专项测评表并进行有效测评需要大量的专业知识。通常，一般的问卷只能获得表面或描述性的数据，专项测评表则复杂得多，它可通过深层次的调查，提供具体而且较系统的信息，例如，可测量出员工对计划中的公司变化的心理反应以及接受培训的应对准备等。由于专项测评法操作要求极高，并需要大量的专业知识作为支撑，企业一般是外请专业的测评公司来进行。然而，使用外部专业公司提供专项测评，会受到时间和经费的限制。

⑨．头脑风暴法

在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。在公司内部寻找那些具有较强分析能力的人并让他们成为头脑风暴小组的成员。还可以邀请公司以外的有关人员参加，如客户或供应商。

头脑风暴法的主要步骤如下。

（1）将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多，一般十几人为宜。

（2）让参会者就某一主题尽快提出培训需求，并在一定时间内进行无拘无束的讨论。

（3）只许讨论，不许批评和反驳。观点越多、思路越广越好。

（4）所有提出的方案都当场记录下来，不做结论，只注重产生方案或意见的过程。

事后，对每条培训需求的迫切程度与可培训程度提出看法，以确认当前最迫切的培训需求信息。

 8、培训形式

培训的形式有多种，应该因地制宜，灵活选择，一般分为如下几种。

①．授课方式

授课方式是最常用的培训形式，对于新员工培训、新知识讲解都非常有效。班组长采用这种培训方式时，针对性一定要强，要尽可能用员工听得懂的事例进行说明；每次培训的时间不宜过长；最好一次一题，涉及面不必太宽泛，但内容应尽可能翔实，以便员工在工作中应用所学的培训知识。

②．集中研讨会

集中研讨会比较适合班组内的理论知识培训，多为单一主题或案例的学习。每一次研讨会只安排一个主题，经过充分的讨论与思考，引导大家真正掌握主题内容。

③．现场讨论会

现场讨论会主要召开于工作现场，更有针对性，主题具体，直接来源于工作中的常见问题或新问题。时间上可以灵活掌握，不需要占用太多时间。

④．参观标杆部门或外部标杆企业

对外参观可以直观体验外部优秀企业的管理与操作技能，可以使员工形成对比和自我评价，有利于员工树立工作目标和成长目标。

对外参观活动一般是在公司职能管理部门的主导下进行。但班组可以在公司内部对相关性高的优秀兄弟班组进行联系参观和讨论，时间安排、预算等方面都很方便。

⑤．体验式活动

很多培训内容可以以游戏的形式实施，参与游戏获得的培训效果相对于其他形式更明显，但是游戏的设计需要专业技巧才能获得，很多操作性培训无法采取游戏方式开展。游戏形式的培训一般适用于理念性内容的培训。所以，游戏形式的培训在班组内部培训中较少使用。

⑥．师徒制或结对子互助计划

采取一对一的传授方式，适用于培养初学者或者需要进一步扩展知识和提高技能的员工。在班组内部可以建立结对子互助关系以及师徒形式，有利于员工的成长，有利于员工关系的融洽和谐。

⑦．技能竞赛

技能竞赛能充分激发员工的积极性、主动性，强化员工的参与感与成就感。同时，技能竞赛又能有效发现具备发展潜力的员工，为企业培养技术骨干提供后备力量。

[if !supportLists]9、[endif]班组培训操作要点

培训计划与目标的配合

①．培训目标的设定

（1）班组员工的培训目标主要以完成岗位职责，达到中等以上工作业绩为标准。应将岗位职责和工作中的重点作为培训目标。

（2）每个班组的培训目标是不同的。应根据不同工种或岗位的要求设定初级、中级、高级3个水平的培训目标，针对每个员工的实际情况，安排不同的培训项目和计划。

（3）在每个水平级别的培训目标中，都要突出关键目标，关键目标多于2个及以上的，要将多个目标逐一排序，安排在培训计划中。不要将多个目标复合在一起，这样不利于培训内容的安排和活动的组织，容易导致目标性不强，也不利于员工的成长。

（4）产品缺陷分析及消除办法是与工作实际结合最为密切的培训目标之一。同一岗位工作若经常因为各种人为或非人为因素导致产品缺陷或效率缺陷，班组长可以组织人员分析缺陷产生的原因，提出有效的解决方案，这一过程是最有效的培训工作。

（5）除了产品知识和操作技能，与工作业绩紧密相关的职业素养始终是重要的培训目标，但是职业素养的提高非一朝一夕之功。因此，班组长应以身作则，言传身教，定期对员工做素质评价，对员工实施有效的素质培训，并在实际工作中随时给予督促和指导。

②．计划的制订

制订培训计划最难的是确定培训时间。由于很多操作型和业务型岗位的员工工作时间是三班倒或者是外出时间较多，班组人员难于集中，所以时间安排很困难，无法开展集中培训。所以，培训计划不能制订得太死，时间上必须灵活安排。每次培训的时间也要及时调整，有的培训可以控制在15～30分钟以内，这样的安排对正常的工作影响不大。通常的培训时间应安排在工作任务较轻的时间段，比如公司业务处于淡季时以及年底工作总结期间，这时可以安排集中培训。每天早上班组班前会时间、每天岗位交接班时间、每天工间休息时间也是较好的培训时间。班组长应根据培训目标和每个员工的操作水平设置最有利的培训计划，培训目标适中，每次培训时间不宜过长。

对当前急需的重点内容需采取集中培训的方法，对辅助内容安排零散时间培训，尽量避免挤占正常工作时间或影响员工业余时间。有些集中性的学习不可避免地要占用员工业余时间，班组长应事先和员工沟通，明确学习的目的和对员工的益处，取得员工的认可和支持。

在培训过程中，出现了这样一些问题。

（1）中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在2007年年初实施的中层管理人员MBA培训，由于他们都是各部门的骨干，很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，在一起培训，缺乏针对性；单独培训成本又太高。

（2）技术人员分为两种，一种在技术研究与开发部，另一种则分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对这两类人员的培训该不该有所区别呢？此外，还有新老技术人员培训的差异问题。

（3）公司的一线员工有正式工与临时工。临时工大多是农民工，流动性很强，对他们的培训往往由于频繁的流动而无法收回成本。

（4）对成批进来的员工可以一起集中培训，但对分散的、零星进来的员工却不能进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中培训。这会导致出现有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。

由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道。培训完了就完了，没有效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。

③让员工乐于接受培训的关键点

虽然接受培训是员工的义务，但是员工如何接受培训、接受培训的心态如何、是否认可培训的方式是影响培训效果的重要因素。所以，班组长在培训实施前必须做好相应的准备工作。

1．培训内容要符合员工的岗位需求

很多企业的培训往往偏离员工的岗位需求，在理论知识和管理知识方面培训时间和内容过多，而技能培训和现场操作的培训很少。理论知识和管理知识与员工的实际工作结合程度较低，不能有效帮助员工解决工作中出现的实际问题，因此，员工对此类培训非常抵触，导致培训效果很差。作为班组长，每天和下属员工一起工作，最了解他们在实际工作中需要什么，所以，班组长在设计培训内容时，应听取他们的意见，然后形成最终的培训方案。

2．结合员工的中远期目标

随着竞争的加剧，年轻员工出于对未来工作发展的思考，对岗位培训有着强烈的需求，他们一方面积极参加企业提供的培训，另一方面也在参加其他途径的培训，力图在学历、学识、技能等方面高人一筹，占据未来职业晋升的制高点。因此，班组培训的内容如果仅仅限于当前岗位的胜任要求，并不能满足这些员工的需求，尤其是那些学习能力强、发展目标明确的骨干员工，如果他们不能在本企业得到较高层次的培训，则会导致员工成长方向与企业未来人力需求产生偏差，将未来就业目标转向其他方向。针对这种情况，企业应帮助员工设计职业生涯，为员工提供未来发展空间，加强企业对员工的吸引力。相应地，班组培训应根据员工中远期发展要求，建立基于工作实际的前瞻性和扩展性培训目标，分时期提供培训。这样的做法能够让员工产生安全感、归属感，产生长期服务企业的意愿，并赢得员工对培训的支持。

3．培训形式要适应不同员工群体的思想与观念特点

当代年轻员工自主意识、功利意识较强，不喜欢

传统形式的培训活动。他们愿意接受民主、平等的交流方式，愿意参加生动活泼的讨论，乐于参与互动性强的培训。因此，平等民主的交流方式可以有效地引导员工自我反思、自我觉悟、自我提高，从而接受正确的思想。

在具体培训工作中，宜增加互动内容的比重、角色参与的比重、启发式内容的比重，避免硬性灌输。只有员工真正认识到培训内容对他们的个人利益和未来发展具有重大影响时，他们才会主动地接受培训、要求培训、欢迎培训。