在华为内部，这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到整个公司。华为的这一做法是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有员工都有导师，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。那么导师的日常工作的主要工作形式是什么呢？他们主要利用员工的“茶余饭后”时间与员工交谈。当然，这需要整个公司营造一种氛围和环境，要让员工的上司、同事，下属不会对被降职使用的人另眼相看，这是比较困难的，但是华为就是做到了。
为了保证“全员导师制”落实到位，华为对导师实行物质激励，以补助的形式给导师每月300元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的可得到公司500元的奖励。更为重要的是，华为把“全员导师制”上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。
我认为华为的“全员导师制”是一项非常好的员工培养制度，总结一下，这一做法的意义有以下三点:一是可以增强员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工，在工作上更加严格要求自己，在新员工面前能够发挥模范带头作用；二是对于新员工来讲，可以使他们迅速地融入企业的大家庭中来，从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化；三是通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行，可以形成企业内部良好的环境氛围，层层级级的执行力必然会大大增强。
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