上周四，管理层组织了一次学习沙龙，我很享受每次和同事们的交流过程，也很佩服MARK的领导力，感觉每次公司状态进入平台期后，MARK都能再次激发大家的斗志，开始新一轮的攻势，占领又一个新高地。很庆幸能身处这样的团队里，能真切感受到自己的进步，体现出自己的价值。
这次沙龙的主题是对本次的戴姆勒OSA（On Site Audit)的复盘，讨论的内容不是简单地回顾审核发现的问题点，而是上升到未来我们要做的各项管理升级活动，以下对这次学习沙龙的关键点进行整理，供后续业务参考。（事前有沙盘，事后有复盘）
MARK
一、大家要时刻有Lead意识，把“指挥棒”拿在自己手里。拿审核首次会议上的“小事故”来讲，按照通常的接待套路，我们会简单给客户介绍下集团全球概况，再重点展示南通工厂的特色和亮点，然后带领客户参观车间。但这次我们把审核的指挥棒丢掉了，销售总监讲完集团全球概况就带领客户直奔车间，而本该重点介绍的南通工厂内容没有提及，想要传达给客户的重要信息也没有得到传达。
那怎样才是把审核的指挥棒拿在自己手里呢？作为接待负责人，首先需要知道客户这次来的目的是什么，可能会关注哪些点，这次的审核对我们将有何影响以及审核团队的组成等等，根据以往的审核记录得知，这次是现场审核(OSA)，来访目的是摸清我们的实地运营情况，客户重点会关注制造现场及公司日常运营管理，而且本次的审核组长正是几年前对我们投否决票的人。有了这些认知，我们就清楚自己应该要展示哪些内容，以及如何去设计、以更高效传达给客户。那么在首次会议上，我们会重点讲述这几年我们做了哪些积极的改变，并附上前后的对比，在现场参观时介绍一些上面提到的亮点，强化客户对我们的积极认知，这样客户在审核中如果发现了一些问题点，他对我们的认知可能是：虽然你是块白璧，但还是有些小瑕疵被我发现了！原来最完美的战士也还有缺点啊！而“小事故”的接待方式，客户对我们的认知就变成了：你就是块石头！哪哪儿都是问题啊！这就是指挥棒拿在自己手里的威力！
二、不做任何（特殊）准备，从去年开始我们就在倡导对待一些审核和客户参观不做任何准备，以平常状态去应对（重点关键客户除外），测试下我们的真实水平如何。能做到这点说明我们对自己管理体系的自信，和积极面对问题的心态。这里的不做准备是指不做“特殊”准备，一些日常的标准工作还是要认真落实的。很惭愧这次的精益看板更新得不及时，需要反思。
三、审核发现项的整改，应从问题点的改进上升至公司管理程序的完善。这和我们经常会听到一些管理者讲的：我们有没有从系统层面解决这个问题？
举个例子：问题点-5S检查发现实验室设备清扫不到位，有灰尘。
“一般的”5S责任人的做法可能是：赶紧过来用抹布把设备表面擦得锃光瓦亮，然后汇报已经整改完成，“一般的”管理者的做法可能是：嗯，很快很好，下次注意哈。这是典型的在问题点层面做拉锯战，“下次注意”会变成“次次注意”。
“不一般的”的做法是：首先立即整改是必须的，但这只是问题解决的开始，接下来责任人或管理者都要思考为什么会发生这样的问题，是公司没有5S管理程序么？既然有5S管理程序，那是不是这个区域没有5S标准和作业指导书？这时我们可能会发现设备清扫的标准定义不清，清扫的频次也不合理。如果有管理程序、有明确标准、有细致的作业指导书，那就是执行的问题了，继续解决的执行的问题，那是不是可以在我们的5S管理程序中定义好督查的要求......从问题点出发完善公司的管理程序，这才算得上是从系统层面解决一个问题。
ERIC
我们的质量管理体系工程师给我们介绍了一个很有意思的公司治理模型：
公司的管理活动大体可以分成两大块，一块是“战略部署与执行”（图中左侧箭头），另一块是“问题反馈与解决”（图中右侧箭头）。
“战略部署与执行”是一种自上而下的管理活动，其目的是制定好公司发展的大方向，锁定好中长期的关键结果（Key Results)，并通过管理闭环使战略得以有效落地。如图1中横向的三层所描述的：战略、方针→管理程序、制度→作业指导书、流程，体现出由上向下、由虚向实的层层落实。
我所了解的战略部署与执行的工具或方法论有：目标管理、方针管理、OKR管理、PDCA、六西格玛。目前我们公司使用的方针管理（之前一直不知道其学术名称“Hoshin Kanri方针管理”，目前正在深入做些关于其渊源的研究），配合X-Chart来进行目视化管理，已使用了5年时间，确实是战略部署的好工具。
“问题反馈与解决”在这里可以看成是一种自下而上的管理活动，如果把这里所讲的问题，界定为一个“战略部署与执行”循环中所遇到的问题，其目的可以理解为是对战略执行中偏差的纠正。同样如图1中横向的三层所描述的：作业指导书、流程→管理程序、制度→战略、方针，体现出由下向上、由表及里的步步升华。同上面的讨论类似，问题点的改进应上升至公司管理程序、制度的完善，甚至可以作为下一轮战略部署的输入，而不应该只是停留在作业指导书、流程的修改层面（当然如果只需要在这一层面解决即可，另作别论）。
问题反馈与解决的工具或方法论就很多了，我自己在日常工作中总结两个方法论，一个是问题管理的方法-PDCA（计划、执行、检查、标准化），给我们提供了一个有效的问题闭环跟踪的模板。另一个是针对具体问题的解决-DMAIC（定义问题、测量或收集数据、分析数据、改善方案、检查效果），问题解决始终以数据为支撑，避免让我们先入为主的匆忙改善。
以上模型让我回忆起，精益中国赵克强老师的方针管理模型（或者说是丰田套路TOYOTA KATA）：这个模型把问题分成两种类型，第一种是“设置类型的问题”，它是指现状与理想状况之间的差距，围绕这个问题所开展的一系列管理活动，可以和公司“战略部署”的主线联系起来理解。第二种是“事件类型的问题”，它是指现状与标准之间的差距，那围绕这个问题所开展的一系列管理活动，则可以和上面“问题反馈与解决”的主线联系起来理解。
好了，下次再分享。
