规划未来
彼得•费迪南德•德鲁克在《管理实践》《管理：使命、责任、实务》书里管理职责的基础：制定目标、组织、激励和沟通、评估和人才培养。强调管理者有别于他人的最重要的角色，就是教育职能，要赋予他人愿景和执行能力。管理者的定义就在于愿景和道义责任。这种愿景和道义确定在如下的5各领域当中贯穿组织的恰当的做法是：
1.必须有高度的绩效和要求；不可放任平庸或糟糕的业绩表现；奖励必须以绩效为基础。
2.每一个管理岗位必须具备意义，而不仅仅只是晋升阶梯上的一级垫脚石。
3.必须有合理而公正的晋升制度。
4.管理要有一套“章程”，明确地指出谁拥有制定影响管理者的“生死”决策，管理者应有向高层申诉的途径。
5.在职务任命时，管理者必须表明自己早就意识到，正直管理者必须具备的素质，管理者天生就应该有这样品质，不能指望他上任之后再培养出来。
彼得•费迪南德•德鲁克在《管理实践》重视目标管理，他认为目标管理的是未来管理者的“7项新任务”中的首要任务。
1.目标管理。
2.承担更多的风险。
3.制定战略决策。
4.构建完整的团队，团队中的每个成员都能根据共同的目标进管理，评估个人业绩和结果。
5.快速和清晰地沟通信息。
6.把企业视为一个整体，将管理者自身的职能整合其中。只掌握一两种职能职能相关的知识传统做法无法再满足要求。
7.以联系的眼光看待企业。只专注于一个行业里少量产品的传统做法无法满足要求。
兵法与经营
军事战略与企业思想及实践之间存在着持久而强烈的类似点。现代的管理思想家经常借用最高明的军事实践。惠灵顿将军说过：“将军必须让自己成为军队的眼睛……一旦隐蔽线前方出现了危机，他必须不断改变位置去应付，必须保持紧急状态直至危机解决，必须保持警惕预防危机在别的地方在此放生。”这句话对企业管理也可称为教科书式教导了。
军事世界和企业世界之间联系自古就有，很多人的各种管理书籍都在研究军事与管理之间的关系。以军事来比喻企业，吸引力在于它明白地说明了你的敌人是谁。很多西方的管理者学习和借鉴2500年前的《孙子兵法》。《孙子兵法》中，“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。能使敌人自至者，利之也；能使敌人不得至者，害之也。故敌佚能劳之，饱能饥之，安能动之。”犹如：“近而示之远，远而示之近”。犹如“主不可以动怒而兴师，将不可以愠而致战；合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋、其次伐交、其次伐兵、其下攻城”。
一度是普鲁士军事学院院长克劳塞维茨最著名的论断：战争不过是以其他手段来延续政策。他最先提出的“大战略”（grand strategy）可谓是目标管理的前身。
战略管理的全盛期
战略——制定企业的长期目标，并为实现这些目标采取行动，分配资源。（企业历史家，钱德勒定义），钱德勒认为战略先于组织结构而形成。企业应该先设计最合适的战略，再变革组织结构去实现这一战略。
随后人们质疑战略和组织结构的先后次序问题。安索夫跳出了钱德勒的战略和结构二元论观点，又加入系统这一维度。区别4种不同的标准决策类型，分别为战略决策、政策决策、项目决定和标准化经营程序的决策。他认为政策、项目和程序解决是普通的、经常发生的事件和问题。战略决策却完全不同，需要管理者的更加关注与投入大量的精力。安索夫把决策分为“战略性的”（关于产品和市场）、“行政性的”（关于组织结构和资源分配）和“经营性的”（关于预算、监督和控制）。
规划的模型核心就是先了解自己所处的位置，确定自己希望到达的地方，确定能够实现这一目的的任务。
伊戈尔•安索夫采用侧重分析和规范方法。他认为战略性管理与经营性管理区别在于：战略管理要突出组织目标满足与实现，提供市场的产品和服务要具备的竞争优势，同时要开发公司未来的利润潜力；经营性管理利用利润潜力，通过高效生产、流通分配和营销战略性管理计划出的产品和服务，让公司的利润达到最优。
建立在分析的战略规划的屡屡失败的事实，亨利•明茨伯格（生于1939年）提出真正的战略是无法规划的。他在《战略规划的兴衰》中对规划的定义为：“对公司已有战略进行编撰、阐述和实施的 形式化系统。”战略的意义是在组织意想不到的地方找出新生战略，并考虑是否推广之。
亨利•明茨伯格认为当今的战略规划实践存在3大缺陷：
一是建立在未来与过去类似的预测技术基础上，假设不发生突然实践，不连续性可以预测。
二是规划者脱离组织的现实。是行动与思维的“分离的假设”。
三是战略决策可以公式化的假设。
依据亨利•明茨伯格观点，制定战略有如下特点：
战略源自综合；
它带有预见色彩，是非正式的，而非程式化、形式化的东西；
它依赖于发散思维、直觉和潜意识，正是如此才能令人得到创造力爆发，形成新的发现；
它把管理者视为灵活的信息操纵者，善于利用机会，而不是独断专行的指挥者；
它是断断续续发生的不稳定时期完成的；
制定战略的方法是视野广阔，富有远见，靠众多有能力尝试又能进行综合的成员参与。
在实践中分析
当职业经理人挑起通过分析实现企业的战略规划，并作出最佳的商业决策时。职业管理人才的发展壮大20世纪60年代，商学院逐渐覆盖全球。
管理教育之火的几个之最：
最初商学院诞生于美国；
最早的是宾夕法尼亚沃顿商学院；
最有名商学院的资格证书——MBA；
最先要求具备大学本科学位才能修习管理课程的哈佛商学院，并在1910年颁发首个商学院硕士学位。
在美国的带动下，欧洲在20世纪40年代末50年代初，从瑞士洛桑的管理发展学院成和1958年欧洲工商管理学院在巴黎成立，欧洲的商学院也是雨后春笋般发展起来。
管理者有效地再造成了分析师，代表人物是哈罗德·吉宁。他的基本组织战略是：多元化是力量的源泉。虽然大杂烩式的收购本来是公司经营的噩梦，但吉宁依靠一系列复杂的财务检查和目标，把越来越多的公司维持在轨道上。这是通过分析让意外情况尽量不发生做到的。他希望让人可以预测、可以控制，就像他们管理的资本资源一样。他说：职业管理的最高艺术就是具备从其他所有人身上嗅出真相的能力——此外，还要有胆量、求知欲、勇气，如有必要，还需要率真的粗鲁劲儿，从而确保你的所作所为确实是我们说的不可动摇的事实。但是，倘若公司围绕一个人的推动和精力建立起来，这家企业的寿命恐怕长不过此人的事业生涯。这显然并不是一种适合所有人的管理模式。对此，1970年，汤森在《提升组织》一书中呼吁人们不要陷入对数据的一味追求。他认为管理者不是寿命超级品种。汤森的观点及时而准确：管理者可以是专业人士，但不能把自己看成是永远正确的超级英雄。
