1、共赢领导力
领导的过程不仅仅涉及到领导者自身，还会涉及到跟随者，涉及到企业组织的结构、环境、文化等诸多因素，因此它其实是一个共赢的过程。
领导者的领导风格跟企业环境之间是一种对应关系。在企业发展的不同时期，人的领导风格也会随之改变，它是一个动态的弹性的过程。
企业唯一重要的资产是人，而众多人当中起决定作用的是中高层的领导者。企业当中所有的问题归根结底都是人的问题，因此领导者要把重心放在人身上。
2、人能弘道
孔子讲“人能弘道，非道弘人”。企业的5S、六西格玛、ERP、CRM，其实都是靠优秀的领导者实施并产生影响的。
韬睿咨询公司对全球16个国家的9600名经理人做了一份调查。调查结论表明，在企业当中，高绩效领导者的比例占19.1%，鼓舞人心的领导者的比例占9.8%，不增加价值的领导者占13.4%，挫伤员工积极性的领导占57.7%。
这个数据说明了以下几点：
第一，企业高绩效领导者的比例符合二八定律，也就是说80%的绩效来自20%的人。换句话说，如果重新聘用企业现任的中高层管理者，估计也只有二成能够胜任。
第二，能够振臂一呼，应者云集的领导人微乎其微。马云、史玉柱、雷军、俞敏洪这些演讲的高手，一定能够鼓舞人心，驱动下属的前行，吸引一些自动自发的跟随者。
第三，有一些领导人在公司不增加任何价值。这些人通俗讲就是在混日子，在国企、民企、外企都有存在。
第四，有超过一半以上的领导人是不合格的（这最可怕的一点）。这些领导人会挫伤员工的积极性，让员工感觉不舒服。
所以，企业领导人的培养与训练是企业的重中之重。人是决定企业能否创造价值的唯一重要的要素，所有的技术、产品研发、战略、盈利模式都是取决于人。
二、管理者的六个转型
站在时代不断变化的风口，领导者要做到六个转型：从努力到借力、从管控到影响、从单向指挥到多向互动、从用能人到用团队、从个性化到弹性化、从靠经验到建系统。
也就是：少一些努力，多一些借力；少一些管理，多一些领导；少一些控制，多一些信任；少一些做事，多一些做人；少一些个性，多一些弹性；少一些指挥，多一些指导；少一些教化，多一些激励。
1、从努力到借力
真正的领导者要驱动下属去做事，而不是靠一己之力去做事。
领导者的绩效可分为自我努力与借力两部分，下图横轴表示领导者的勤劳程度（自我努力），纵轴表示领导力（借力）。其中1表示程度相对比较低，10表示程度相对比较高。
如果一个领导者的领导力是1，勤劳程度是10的话，绩效就是10。勤劳的人不见得总是能够致富。领导者在企业工作要致力于用脖子以上的部分做事，因为身体上的勤劳不能代替思维上的懒惰。
如果一个领导者的领导力达到了9，努力程度也达到了9，绩效就是81。这个时候的领导者的绩效就达到了事半功倍的效果了。
2、从管控到影响
1）管控与影响
借力就是要从下属哪里借，所以就要轻管控重影响。领导是一个影响的过程，它是影响跟随者实现目标的一种能力。跟随者可能是一个人、一个群体、一个部门、一个团队。
团队不等于部门，也不是阶层。不要把销售部叫销售团队，也不要把高层叫高层团队。
比如研发团队的人员就不仅仅是研发人员，还需要懂市场的销售人员、懂工艺的生产人员、懂用户的调查机构等。
所以担任团队领导者的人，可能是中层，也可能是高层，但是他一定不是管控下属的人，而是影响上下左右的人。
杰克·韦尔奇被成为世界第一CEO，他就特别不喜欢“管理”这个词，他认为“管理是控制人、窒息人，使人处于黑暗之中的工具”。
2）未来的追随者
从管控到影响其实是由未来的追随者决定的。
现在企业的主体大概是80后，但是马上就是90后了，后面还有00后。90后有个性、更张扬、不从众、不唯上、有新的游戏规则。父母的话他们可能都是不听的，所以不要再期望像向家长一样去管控他们了。
3）管理者管事，领导者做人
管理注重做事，领导强调做人；管理依靠控制，领导培养信任；管理相信制度，领导善用辅导；管理注重方法，领导强调方向；管理靠运用权力，领导靠人性魅力。
管理跟领导最大的区别就是：前者做事，后者做人。如果一个人把自己每一天50%以上的时间用于盯目标、盯任务、盯绩效、盯客户，他就是个地地道道的管理者。如果一个人把自己大量的时间用于做人的话，就是一个领导者。
管理者注重的权力是硬力量，领导者注重的人格是软力量。
做人就是一种软力量，主要表现为两点：第一，花25%的时间做人际互动，跟上级、下属、同级、企业以外的人互动。第二，花15%的时间对下属做教练激励，辅导下属的成长，关心下属的职业生涯。
3、从单向指挥到多向互动
过去是自上而下的垂直单向指挥，而领导应该是上下之间的一场平行互动。一个好的中层，可以有能力影响自己的上级、下级、同级、供应链、客户、媒体、股东等等。
4、从用能人到用团队
杰克·韦尔奇说过：“当你成为领导者之前，你的成功跟你个人有关；当你成为领导者之后，你的成功跟你下属有关。”
当自己只是一个员工的时候，自己的绩效好不好只跟个人有关。但是成为领导者之后，自己的成功就跟所有的跟随者有关，这时候领导一定要跳出自己去看周围的环境。
一个领导者不能仅仅依靠自己的左膀右臂，因为少数人优秀并不能带领这个企业优秀，所以要变少数人优秀为群体的优秀。民营企业在用人的过程当中，大体会牵扯三个阶段：
第一阶段会用忠诚度高的人，一般都是家人、同学、战友等。第二阶段会用能人，到外面去找各种精英，如财务总监、人力资源总监、生产厂长等。
从用家人到用能人是一个自然的成长的过程。同样，能人与能人在一起也必然会有矛盾，因此，需要一个团队，一个基于共同的价值观，成员的知识技能互补的团队，也就是第三阶段。
在第三阶段，要打造1 + 1 > 2的团队，需要用到3C。这3C分别是communication（沟通）、coordinate（协调）、cooperation（协作）。
5、从个性化到弹性化
一个领导人总是有自己的性格与脾气。在企业早期阶段的话，这种风格或许可以带领企业存活下来，但是不见得它可以带领企业发展壮大。
旅游的时候，人们可以查旅行攻略，看到很多别人的评价，能少走很多弯路。领导的过程跟旅游一样，通过学习能够先知先觉，把前人分享的经验做一个参考。
真正把企业做大的领导者都做了大量的学习，甚至进行了脱胎换骨，也就是转型。关于组织成长的四个阶段和领导者的四重境界是领导者绕不过去的必修课。
1）组织成长的四个阶段
一个组织的成长大概有四个阶段，分别是人治、法治、心治、无为而治。
①人治。人治阶段靠能人打天下，以经验为中心，是一种“人管人”的模式，强调的是魄力、机会、勤劳。这个阶段要做对事、找对人，比如刘备的做对事就是恢复汉室，找对人就是桃园三结义、三顾茅庐。
②法治。法治阶段是靠系统打天下，以流程为中心。这个阶段最重要的是做流程再造，而不是制度建设。流程是做事的优先顺序，制度则是对人的奖励惩罚，制度是为流程服务的。伟大的公司流程做得特别好，制度几乎接近于零。
只要沿着正确的流程往前走，没有人会犯错误，即便有极个别人会犯错误，也可以通过辅导的方式解决。因此，当流程做好了之后，制度就可以消失，也就是通过流程解放管理。
③心治。心治阶段最重要的是塑造企业文化、统一价值观（同时也尊重个性和差异），强调的是软力量。那些世界级企业的核心价值观最大的共性有四个：客户满意、员工成长、追求卓越、学习成长。
员工成长促成客户满意。一个企业员工的成长速度太慢，这个企业就没有前途。一个人在有些的公司企业所获得的进步，远远超过在平庸的企业待30年所获得的成果。企业的学习力决定了客户的满意度，而客户的满意度又决定了销售额与利润。
追求卓越分为两种，第一和唯一。与竞争对手相比是做第一，自己另辟蹊径的话是做唯一，这是一种战略的倾向性和选择。
学习成长决定了企业是否会不断地变革以迎接一个新的时代。有变革基因的企业就像圆柱体一样，放在地上是很容易滚动的。但是没有变革基因的企业就像三角锥，很难推动。当然，变革也是有流程的，这里可以参考《变革之心》这本书。
④无为而治。无为而治不是说领导者天天只用打高尔夫、喝普洱茶就可以了，而是要带着一种建设性的焦虑去应对挑战、把握转折点、推动变革。
2）领导者的四重境界
《道德经》有云：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”据此，将领导人分为四个阶段：不知有之；亲而誉之；畏之；侮之。
①不知有之。最好的企业领导人都是很低调的，以至于大家都不知道他的存在。比如我们恐怕很难想起可口可乐、麦当劳、爱立信、丰田、飞利浦的总裁是谁。
②亲而誉之。这种人有远见、有才华、有魅力，但是这却是组织发展的敌人。
“成也萧何，败也萧何”，一个优秀的能人如果不退出的话，就会形成个人崇拜和敬仰，给企业带来严重的恶果。
优秀的企业一定要能人退后、系统提前，种下职业化的基因。培养一个能人，不如建立一套伟大的系统，优秀的企业一定是“江山代有才人出”的。
③畏之。虽然这种领导者的贡献指数很高，但是他的领导风格会让人感到害怕。
④侮之。最差的领导者是不作为，还在背后说下属的各种风凉话。比如：“某某人当年跟我在一起工作的时候，我们都叫他小弟。现在他企业上市了，人五人六的……”
6、从靠经验到建系统
经验管理的特点是：一个技能只有一个人会。但是把经验转变为可以操作的流程，看得见摸得着的应用系统，这个企业就有了知识管理的沉淀。
少数人优秀的环境是游击队，一群人都优秀的环境叫特种部队。
经验时代，人走经验走；系统时代，人走流程在。现在中国的人口是美国的4倍，中国的GDP只是美国的60%，中国人平均花在工作上的时间是美国人的1.3倍。这三个数据叠加的结果就是中国人的管理效率只有美国的1/10，中国人人均创造的附加值只有美国的1/10。
所以，假如中国的企业能够把70%的时间都用在捍卫系统的时候，将会变得极具竞争力，也会更有实力参与到世界游戏规则的制定。
课时小结：
领导的过程不仅仅涉及到领导者自身，还会涉及到跟随者，涉及到企业组织的结构、环境、文化等诸多因素，因此它是一个共赢的过程。
站在时代不断变化的风口，领导者要做到六个转型：从努力到借力、从管控到影响、从单向指挥到多向互动、从用能人到用团队、从个性化到弹性化、从靠经验到建系统。
