【基本介绍】

《奈飞文化手册》，作者【美】帕蒂·麦考德，浙江教育出版社2018年10月出版，8.4万字 。

奈飞是一家颇具传奇色彩的公司，它与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”，因出品《纸牌屋》、购买《白夜追凶》海外发行权而在中国广为人知。其实早在2009年，奈飞就是硅谷公司竞相效仿的榜样，《奈飞文化集》PPT被Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷最重要的文件”，在硅谷被疯传，阅读和下载数量超过1 500万次。

作者帕蒂·麦考德和哈斯廷斯正是这份ppt的主要撰写者。麦考德在奈飞工作了14年，参与了奈飞创始高管团队的组建，曾任奈飞首席人才官。

《奈飞文化手册》是对《奈飞文化集》PPT的系统解读，在书中，作者分享了奈飞文化的精髓，以及如何打造属于每一家企业自己的“奈飞文化”。

本书分前言、主体、结语三部分。前言《自由与责任，奈非文化的核心》、结语《文化即战略，创造你自己的管理新算法》。

作者麦考德将奈飞的文化总结为八大准则，它们构成了本书的主体：

1-我们只招成年人；

2-要让每个人都理解公司业务；

3-绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈；

4-只有事实才能捍卫观点；

5-现在就开始组建你未来需要的团队；

6-员工与岗位的关系，不是匹配，而是高度匹配；

7-按照员工带来的价值付薪；

8-离开时要好好说再见。

【撷取摘要】

1.

大部分公司依靠建立一套指挥控制系统，自上而下地做出决策，同时又通过培养“员工敬业度”和“员工赋能”来调节这套系统。

作者认为，它们建立在一个错误的对人性的假设上，即对于大部分人而言，要让他们全力投入自己的工作中，必须对他们进行激励；他们需要被告知自己在工作中该做什么。具有讽刺意味的是，建立在这些假设前提上的“最佳实践”并不具有激励性，也不能赋能。很多时候，人们把敬业当作了最终目标，而不是把服务客户和创造业绩当作最终目标。

作者提出，“企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力。一旦这样做了之后，你会惊讶地看到，他们会带来多么了不起的工作结果。”、“我的一个极端主张是，管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的”。

2.

奈飞文化提出，只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。伟大的团队是这样的团队：其中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。

如，里德·哈斯廷斯凌晨2点打电话给作者，邀请她一起加入奈飞，说：“你不觉得如果我们能创建一家我们愿意全心投入、与它共同成长的公司，是一件很伟大的事情吗？” 作者欣然应邀，她认为哈斯廷斯在这番话里所表达的，正是人们最希望从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。

如，奈飞早期担任内容负责人的泰德·萨兰多斯在经验萃取时说，他的核心办法就是让团队专注于寻找最好的、最具备执行力的创作者，然后给他们自由空间，让他们可以实现自己的理想。他说这就是奈飞和好莱坞工作室的最大区别。

3.

作者认为，管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。

培养基层员工的高层视角。员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。

保持沟通的强节奏。并给予向上提问的许可。奈飞成立了“新员工大学”。每个季度有一整天，每个部门的负责人都会来做一个小时的分享，讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展。之后，奈飞向全员推出了这种沟通方式。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。奈飞给各个层级的员工一种许可，让他们可以不受约束地提问并获得澄清，无论提问内容是关于管理层对他们的期望的，还是关于管理层的某项决议的。

如，在新员工大学，泰德·萨兰多斯解释了什么是“窗口期”。那是为了分销影片而发展出来的一套传统体系。在问答环节，有工程师问：“为什么窗口期会是这样？看起来挺蠢的。”泰德一下子被问住了。他意识到，尽管这就是业内的常规做法，但他真不知道原因是什么。所以他坦然答道：“我不知道。”而这个问题一直在他心中挥之不去，并且促使他对窗口期发起各种挑战，“多年以后，泰德坦然地一下子发布了一部连续剧的所有剧集，即便美国的电视业从未有人这么做过。

让员工学习冲突管理，不如让他们学习项目运作。正如体育教练说的，提高成绩的最好办法就是参加比赛。如果我们交给他们一个真正需要协作完成的项目，而不是让他们去参加一次在线培训来学习如何协作，那么我们就教给了他们终生受用的技能，他们也才能理解什么是真正的终身学习。

4.

开诚布公地告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们的信任和理解的唯一途径。绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈。

自上而下树立坦诚的榜样。奈飞会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。奈飞坚持让所有领导者持续不断地分享反馈，还要求他们为团队设立明确标准：禁止在背后议论别人，或是在同事面前抱怨其他同事，除非所抱怨的问题涉及伦理道德，比如性骚扰这类需要保密处理的问题。

为反馈提供多种机制。奈飞建立了一套系统，每年向公司全员发送一次“开始、停止和继续”反馈。他们挑了一个日子作为年度反馈日，然后让每个人以“开始、停止和继续”的形式向反馈对象发送评语。

给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性。反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。

坦承成绩，更要坦承问题。领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言。坦诚必须是双向的。员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙。

透明文化，让错误无处遁形。匿名反馈最大的问题就在于它传递出这样一个信息：人们只有在对方不知道自己是谁的时候才是最坦诚的。如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问。

5.

坚持你的观点，用事实为它辩护。商业上的一个巨大危险就是，有人因为自己强大的说服力赢得争论，而不是依靠观点本身。奈飞要求人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同、但以事实为依据的辩论。

用数据对观点进行检验。牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。 不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。

小心看起来很好实际上没用的数据。指标必须是动态的，必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论。

要解决观点分歧，就将辩论公开化。鼓励以事实为依据的公开辩论。团队会被分成三四个人一组来就解决问题的办法进行辩论，然后陈述解决方案。辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。

6.

面向未来去思考你需要什么样的团队。在讨论美军在伊拉克战争中的表现时，当时的美国国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德有一句名言：“你要带着你现有的军队，而不是你想有的或者你以后希望有的军队参加战争。”

不要期望你今天的团队能成为你明天的团队。业务领导者必须经常提出一个重要问题：“我们是否因为我们现在拥有的团队不是我们应该拥有的团队而受到了限制？

站在6个月后的未来，审视你现在的团队。你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？

你建立的是团队，不是家庭。究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿？

7.

员工的成长，只能由自己负责。管理层最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户。他们并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出；他们当然也没有必要为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩。

管理者不应该期望自己成为员工的职业规划者。奈飞在面试应聘者时，会直截了当地告诉对方，这里不是一家职业生涯管理公司，管理层相信员工应该自己管理自己的职业发展。假如员工急于争取那些公司无法给予的职位，或对公司来说并非优先的工作，奈飞会鼓励他们到其他公司寻找机会。

作者相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。

持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。

8.

员工与岗位的关系，不是匹配，而是高度匹配。招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。

人才保留不是团队建设的目标。因为公司的业务在高速变化，我们不得不让那些技能不能再为我们所用的人离开，尽管他们工作很出色而且才华横溢。我们压倒一切的人才管理任务必须是，为我们正在创建的未来打造一支最佳团队。

9.

按照员工带来的价值付薪。按市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为你带来的整体市场价值。

奈飞在确定新员工薪资待遇时，不是在他们前任工作薪资的基础上给予一定增长，而是支付市场最高水平薪资，同时坚信他们必然带来高绩效。

如何确定员工的薪酬？① 不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。② 薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。③ 如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。④ 资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。⑤ 建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。

10.

主动让员工离开。这条准则是奈飞文化中让管理者最难以适应的一条。我们习惯的那种与人合作的方式，那种不去告诉别人残酷事实的方式，和奈飞的行事方式是完全不同的。我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司。

不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。有时候员工迅速离开，并去到一个新岗位，而不是一直试图提升自己的绩效，是符合每个人的利益的。废除绩效提升计划，无需把他们归结为失败者，只需要指出他们不是非常匹配公司的需求即可。这不是针对他们个人，也无关失败。他们不应该随身携带着“被解雇”的污点。当某人“被解雇”时，他们的职业生涯并没有因此而终结。一家公司的失败经历可能是另一家公司的财富。有很多次，我发现即便那些我认为不是非常优秀的人后来都变得非常成功，因为他们找到了正好适合自己的地方。

与离开的人好好说再见。有很多次，在完成演讲之后，人们会走上前来向我征求职业发展意见。我告诉他们：你需要成为一个终身学习者。你需要不断获取新技能并积累新经验，但不是非得在同一家公司取得它们。事实上，有时候公司聘用你做某件事，你做完就完了。如果我雇用别人来整修我的车库，当他们干完活儿之后，我并不需要他们来整修我的后院。

如，作者和哈斯廷斯也以很好的方式说了再见。他们一起经历了野蛮生长和快乐时光，他们永远都是朋友。当作者提到奈飞时，他仍然说“我们”，而且可能永远都会这么说。

【写在最后】

1.

奈飞企业文化主要是由“自由”与“责任”这两个关键词构成的。

奈飞提出，现代企业文化的核心还是人管人，但这个管人的人不是企业的管理者，而是员工自己。“自由”与“责任”的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。奈飞的管理层会不断提醒自己，员工都是有权力的。管理层的工作不是要交给他们权力，而是要欣赏他们的权力，并将之从繁文缛节中解放出来。

2.

企业应该如何吸引员工来一起奋斗呢？对于这个问题，奈飞同样给出了一个特别的答案：人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务，所以如果企业能够为员工提供这样的机会，那么他们就会更愿意加入到企业中来。

从“自由”和“责任”的企业文化出发，奈飞还形成了人才管理理念的三条基本原则：一是招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。二是每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。三是如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。

3.

从奈飞的企业文化、人才管理理念中，我读出了一种排序，那就是战略 > 组织 > 人。或许这也是奈飞把“我们只招成年人”列为第一条文化准则的原因。

奈飞相信员工应该自己管理自己的职业发展，奈飞认为招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上，奈飞鼓励绝对的坦诚以获得真正高效的反馈，奈飞会提醒员工拥有权力并为他们创造各种条件来行使权力，奈飞会主动让那些无法成长为未来组织高绩效者的员工离开.......这些特立独行的理念和做法，都需要奈飞的员工有那种积极、主动、负责、担当的品质。简言之，就是做一个职场成年人。

读《奈飞文化手册》的过程，就是对自己是不是一个成年人进行反省的过程，就是对自己身上那些“未成年”的情绪感受和行为举止进行反省的过程。

做为一个日渐成熟的成年人，我喜欢并欣赏奈飞的企业文化。