业务与IT的深度融合，历来是数字化转型的一道坎。
业界也试图通过建立BTIT机制（BTIT：Business Transformation & Information Technology的缩写，称之业务变革（或业务流程管理）与IT技术）；进而从机制上保障数字化成功建设，支撑企业转型升级；
BTIT的搭建也是旨在充分运用IT技术，促进流程优化和战略落地，同时也是持续引领创新、流程优化的有效方式。
以17年底IT战役为起点，公司在业务体系中搭建独立的业务IT组织，已有5年之久。公司搭建的业务IT组织，就类似于业界的BTIT。
如果想要培训一批既懂业务，又懂IT的团队是比较困难的，而搭建业务IT这样的组织，从职责上明确其职能，通过这么些年的实践证明，是实现业务与IT融合的有益尝试。
业务IT成立之初，在IT战役中，全程参与体系相关的大型IT项目建设，架起业务与IT之间的桥梁，重点职责为前置梳理及澄清业务需求，组织业务参与测试、培训，并达成项目目标。
随着大型IT项目的重构和运维结束，从19年起，负责体系内各类与IT相关项目的年度规划、项目过程推进及日常需求的评审工作，尤其是在项目筹备期间应尽可能发挥更大的价值。
当然，项目过程中汇报的PPT材料也是最为重要的参与者，甚至发起者。
IT部门则更多的承担了相关规范、标准的建立（如项目管理、需求管理、开发规范等）及推行，以及项目方案编制及IT开发实现工作。
20年起，公司发动了流程战，业务IT又承接起这场战役的相应职能。
例如参与流程的梳理，以及重点流程项目的建设。无论是IT项目、还是流程项目，在项目实施的路径上，有较高的相似性，故业务IT的职能依旧是项目筹备、过程推进，以及后续的运维工作等。
如上所述，业务IT主要是负责年度项目规划、项目前期筹备、项目过程监管以及后续运维过程中的需求、暴问的评审。
主线工作还是比较明确的，那么到底如何做好这些工作呢？有什么样的方法工具，需要什么样的知识或能力储备呢？
实践证明，要想标准化业务IT工作还是有一定的挑战性，但如果不去标准化（例行化），则又会陷入杂乱无序之中。
我们说过，人的焦虑来源于未来的不确定性，如果一个团队的工作不确定性占比高，作为管理者，就要思考，如何将非例行的工作尽可能例行化，降低非例行工作的占比。
毛泽东同志有一套很著名的作战原则，叫做：你打你的，我打我的。借用这个思想，去推进业务IT的标准化，这样我们的才会更有主动权、也更有价值感（待续）
