第9章心智模式

第1节  最好的想法为什么会失败？

新观点和知识未能得以实践的原因是他们与人们内心深处有关世界运营模式的图像发生了冲突，而这些图像则把人们局限在自己习以为常的思考方法和行为方式之中，这就是为什么对不同心智模式的管理和修炼，包括浮现、观察、测试和改善有关世界观运行模式的内心图景，有希望成为学习型组织建设的一项重大突破。

霍德华加德纳在著作心灵的新科学里，指出我们的心智模式不仅决定我们如何理解世界，而且决定我们如何采取行动。

要把握心智模式，最重要的是理解其作用的活跃性，即它能决定我们的行动，假如我们认为人是不值得信赖的，我们的行动就会与此相反的观点人大不一样。

新增模式为什么对我们的行为有如此巨大的影响力呢？部分的原因在于它会影响我们的观察。因为每个人的心智模式不一样，他观察同一件事情的细节就会不同，理解就会不同。

心智模式塑造着我们的感知方法，这事实对管理学来说也同样重要。心智模式的问题不在于其正确或错误，尤其定义可知一切模式都是简化。以汽车公司故事为例，心智模式和现实之间的差距可能成为整个产业的长期问题，从某些方面来看，产业链条紧密可能容易造成这个问题，因为各个企业都在产业链内部之间相互寻找最佳实践标准。

一所公司的倒闭，可能问题出现在该公司管理传统中根深蒂固的心智模式。心智模式，根深蒂固的惯性力量会把最杰出的系统思考智慧淹没，不仅仅是系统思考的提倡者，其他许多提供新管理工具的人也都吃过这样的苦头，但是如果心智模式会阻碍学习，能够把整个公司乃至整个产业禁锢在过时的习惯做法上，那它为什么不能帮我们加速学习呢？这个简单的问题逐步推动了心智模式修炼事件，让心智模式浮出水面，对它进行，检查和挑战进而改善它。

第2节孵化新的产业世界观

举例荷兰壳牌公司的成功故事，它他是全球范围内，至今具有影响力的一家公司，成立伊始就是多元文化组织的企业。它基于荷兰皇家石油公司和伦敦的壳牌运输与贸易公司之间的“君子协议”，又称为“建设共识风格”的管理。在理解力和形式风格等下了很大的功夫，跨越了100多种不同文化，巨大的鸿沟。

哈佛商业评论，发表了一篇著名的文章指出，他们的任务是帮助经理人重新思考自己的世界观。以壳牌“集团规划部”为例，他们专门从公司高管现有的心智模式中精心设计出一组新的情景规划心智模式，帮助高管们开始重新思考怎样管理新世界。经理人发现如果石油上涨需求增长会放缓，市场不稳定增加会导致各国不同的反应，有自由市场传统的国家会因油价自由上涨，而市场管理政策国家会保持低油价。这样必须把更大的控制权交给各地运营的子公司，以便他们能更适应当地的情况。尽管许多壳牌高管还是保持怀疑的态度，但是因为这种规划演练开始解除高管们被禁锢的心理模式，并开始孵化新的世界观。1974年冬季当时有突然身价的时候，壳牌公司做出了与其他石油巨头截然不同的反应，他们放缓了对炼油厂的投资步伐，设计适应各种原油的炼油厂，对市场的预期比提升，其他竞争对手要低，事实证明壳牌的预期更准确，从而使他们加快了对欧佩克地区之外的油田的开发。因为壳牌公司高管不同的反应，对现实不同的理解，他们看到了自己正在进入一个供应短缺，增长放缓和油价波动的新时代。这充分说明了，取得效益的一个关键因素是学习开展心智模式修炼。依靠一个核心规划部门来积极修炼，或者是投身于决策和权力分散化的变革行动中修炼，这要依据不同公司的具体情况来进行个体的分析和做出正确的决策。例如权力很好的分散下去，有一个风险就是分立隔离。这意味着有更多的人要承担绩效底线的责任，并且独立完成对问题的思考过程。企业再想要保证整体的获得学习能力的提升，就会变得非常困难。那么怎样避免这样的情况发生呢？我们开发建立联络各地雇员的各种网络，以及营造能开诚布公谈论问题，相互挑战思想观点的氛围，于是，不断反思和质疑自己，就成了我们心智模式修炼的基础。

第3节在实践中进行心智模式的修炼

壳牌公司的故事说明，有三方面的要素，可以帮助开发组织机构显露和检测心智模式的能力，一是提高个人意识水平和反思技能的工具。二是使心智模式修炼制度化的基础建设，三是提倡探索并挑战我们思考方法的文化氛围。他们三者之间的联系才是最重要的，例如：宣示支持诸如“开放型”等文化规范是一回事，而实践这种文化则要求真正的奉献精神和技能技巧，但许多经理人是缺乏这样的素质的，这就需要把反思实践融入工作环境中。

一、克服等级体系的根本弊病

奥布赖恩说：“我们开始的任务就是发现用什么样的组织和修炼方法才能使工作岗位与人性相吻合，我们逐渐发现一组核心价值，他们其实就是克服等级，体系根本弊病的一种原则”。

这组核心价值中有两项既开放性和公德心。汉诺瓦公司开发了自己的管理心智模式的方法，用来治疗人们面对交往中流行绕圈把戏的弊病，公德心是以组织最高利益为基准的决策。将开放性和公德心结合起来就表示一种深层信念，既如果人们开发更大的能力，去探查并显露各自看待问题的方法，并对其进行富有成效的探讨，那么决策的过程和游戏规则就可能发生变化。

行动科学验证了我们行动背后的原因，提供了理论和方法，阿吉里斯认为组织和团队常陷入习惯性防卫，从而把心似模式与外界隔绝开来，无法进行反省检查。结果我们发现出一种老练的无能，他准确描述了人们在学习修炼环境中高度干练的保护自己，以免遭受痛苦和难堪的威胁。通过实践“行动中的反思”讲述一个自己与他人一次冲突的案例，让自己认识到自己的思想助长了冲突的局面。通过小组，自我体验观察让每个人发现自己是如何陷入麻烦，然后又指责别人的。通过自己行为背后微妙的推论模式，如此戏剧性的掩饰了自己的心智模式。

Bp也经历过类似广泛的培训过程，在三年内有5000人参加了“第1层领导人”4天集中的培训项目，内容包括自我超越修炼的基本方法和心智模式修炼，他们将组织学习理念和工具变成管理实践的根本方法的一部分，通过分享最佳事件相互帮助共同学习，是参加培训的人，理解并能够使用这些工具。

第4节  把学习实践制度化

壳牌公司通过规划各自课程，把心智模式修炼制度化，他们做出完美的战略规划后，要求经理人们对自己的假象进行反思，从而加速整个学习进程。德赫斯认为持久成功依赖于管理团队的学习过程，即管理团队成员看待公司，竞争对手和市场的集体心智模式的转变过程。

汉诺瓦公司也建立了各类内部董事会，把高管和地方经理定期集中在一起，对业务决策过程背后的思考方法进行检查和挑战，进而开拓思路。通过建立管理实践架构，促进业务部门对重要业务问题的关键假设进行开放性的检查。这种做法同时可以加强高管之间的交往，使他们就这些问题与各类内部董事会探讨折中方案。

哈雷公司的做法是建立圆圈组织，把传统高管的角色和活动重新定义为三个相互重叠的圆圈，创造需求圈，生产产品圈以及服务支持圈。老板变为圆圈的教练。 教练在三个圈的副总裁心里理解是：具备敏锐的沟通，倾听和影响技能，各圆圈成员和公司总裁尊重的人。教练应该帮助大家把各自心智模式显露出来。

第5节工具和技能

壳牌、Bp，韩诺瓦和哈雷公司使用了差异很大的方法来建设心智模式修炼的能力，他们工作却都包含两大类的技能开发，即反思技能和探寻技能的开发。反思技能，涉及放松思考的过程，使我们更能意识到我们的心智模式是如何形成以及如何影响我们的行动的，探寻技能，涉及我们和别人面对面的交往，还特别涉及复杂和冲突问题，以下几点与开发这些技能工具和方法一起构成了心智模式修炼的核心内容，一正是我们“生称的理论”在我们所做的背后所隐藏的理论之间的区别。二识别“跳跃性推断”，注意我们如何从观察跳到一般化概括。三暴露“左手拦”，明确说出我们通常不说的话。四探寻与宣扬的平衡，有效学习协作的技能。

第6节心智模式的修炼

一、反思实践

开发反思和面对面学习交流的技能，不仅是咨询师或顾问的事，也是经理人的事，只有这样才能对实际决策和行动有所影响。

行动中的思考，把你的机子用在你自己身上以及做中学，不仅在思考自己的行动，而且能够在行动中思考行动。

反思事件是心智模式修炼的精髓。对于经理人来说要求业务技能还要要求反思和人际交往的技能。 所以每个企业都必须培训：心智模式模拟和探寻与宣扬的平衡，如果学习时间，没有反思和在人际交往中学习的技能，学习时间就一定是反应式的，而不是生成性的。真正生成性的学习时间要求每个层面的人在外部因素强迫他们改变之前，就能够显露并挑战自己的心智模式。

二、声称的理论和实行的理论

声称理论强调的是人基本上值得信任，如果你从来没有借钱给别人，或者互财如命，猜忌他人，这样是与声称理论不一致的。

声称理论和实际理论之间的差距，可能是由于沮丧失望甚至玩世不恭的心态，造成我们愿景差距带来的结果，而不是伪善所致。

因此我们要问第1个问题就是：我真正重视声称理论的价值吗？只有现实和我都一致忠诚的表达自己的观点，这才是真的愿景的一部分。

由于实行理论非常难以辨认，一个有着冷酷慈悲心的伙伴，可以来帮助你。

跳跃性判断，指心念的速度像闪电那么快。让我们无法进行充分的思考和验证，又叫做天空之城，其实常常是我们思想状况恰当描述，只是我们没有意识到。

常态意识不能处理大量具体细节。这说明了我们不能意识到从细节到一般概念的跳跃过程是抽象概念，推理的能力就恰恰限制了我们的学习能力。

举例公司一个同事，不关心他人，从大家的直接观察，然后不经验证就达到一般化概念，就出现了跳跃性推断，这是阻碍我们学习的。再例如：我们在业务上同样有许多高管，坚信顾客只看价格，而不看质量和服务等方面。

如何辨别跳跃性推断呢？首先你要问问自己关于世界的运作方式，你有什么信条？对人的一般性看法以及对某些人的看法，这种一般化观念是基于怎样的数据呢？你是否愿意考虑一种可能性，这种一般化的观念可能是不准确或误导的？

只要有可能，就应该直接检验一般性观念这样做，经常能让我们探寻大家相互交往的行为方式背后的原因。

左手栏：是指一项工作的开始和深入，看到我们的心智模式是如何在特定的情况下运行的。揭示我们如何通过操控环境来避免面对自己真实感受和想法，从而进一步阻碍我们改进事与愿违的状况。

左手拦的练习，可以这样做：例如你和某几个人进行具体交往，但没有明显的相互理解和学习时，让交往进入了僵局。你要写出一段对话，按脚本形式写在一张纸的右侧，而纸张的左侧你要写出当时对话，同时你心里想的，但没说出来的话。 从案例中我们可以看到，两个关键性的假设，一是缺乏自信，特别面对糟糕的一件事情是他表现的没有信心，二是缺乏主动精神，不敢再追问下去。这样的人就是懒惰或是缺乏受创精神的依据，他必须行动起来，才能有所作为。

左手栏的重要意义就在于，让我们了解了如何妨害在冲突中学习的机会。在讨论一个问题是没有达到解决问题的方案，对行动所针对的问题没有得出明确的说法。

正确的处理方法应该是看到自己推理和行动中如何让情况变得更糟，是具有巨大的意义的。我们可能有几种方法来改善交流，并分享自己的观点以及背后依据的数据，应该秉持开放的态度，探寻与宣扬的平衡的过程。

探寻与宣扬的平衡：是指大多数经理人接受了宣扬和鼓吹的训练。他有助于促进学习协作。

相互的探寻是指把每个人的观点亮出来，供大家来检查。用纯粹宣扬的方式达到目标就是赢得辩论，而宣扬和探寻结合的方式，目标不再是赢的辩论，而是找出最佳的论点。如何揭示抽象观念背后的推理，都能表明这一点。

宣扬自己的观点时：一要让自己的推理明确暴露出来。说出你如何得出这个观点，你所依据的实际数据是什么？二鼓励对方提出不同的观点，记问你有相反的事实和数据或不同的结论吗？三是主动探寻对方与自己不同的观点，找出有哪些观点的不一样，数据是否和自己的考虑的有所不同。

探寻对方观点时，一如果对对方的观点做出一些假设，就要清楚的加以说明，并承认那些是假设二，把自己的假设依据事实亮出来3，如果你并不真正的对对方的回答感兴趣，那就不要问问题。

当你陷入僵局时，对方不再对探寻或观点持开放心态时，第一咨询是什么数据逻辑改变了他们的想法，第二咨询是否有共同的设计实验或其他探寻方法的可能，以便得到新信息。

当你对对方表达观点或实验不同代替想法感到犹豫时，第一鼓励对方想出是什么导致这样困难和犹豫。第二，如果双方都想克服障碍，就一起设计出方法来实现。

探寻和宣扬意味着情愿暴露你自身思想的局限，情愿证明自己是错误的。

第7节协调一致重要吗？

心智模式修炼实践的目的，不一定要寻求观点的协调一致或融合焦点，了解这一点很重要。所有的心智模式都需要在实际的情况中接受推敲和检验。奥布赖恩的观点是：我们都把自己的想法说出来，然后就知道该怎么做下去了。这个简单的信念成为大家团结协作的基石，而协作能力的培养和发展则要靠深度会谈是团队学习修炼的核心。

第8节心智模式与第五项修炼

整合系统思考和心智模式修炼所带来的最终回报，不仅是改善我们的心智模式，我们思考什么还能改善我们思考的方法，从以事件为主导的心智模式到新的心智模式，他能让我们看清长期变化规律以及产生和发展背后的结构性原因。就像线性思维主导今天关键决策过程的大部分性质模式，未来学习型组织的关键决策过程将基于大家对相互关联和变化规律的共同理解。

个人感悟本章节“心智模式”让我明白了，打开每个人的思路的重要性。作为一名经理人，更要以一种开放的心态，接受不同的观点。