有朋友坦言，创业初期，我们并没有过多考虑股权的问题，我们想的最多的是创业、立足、发展，这个是当务之急，等业务规模做起来之后，再来考虑也不迟。

昨天，和一个初创路上的客户聊天，他也是同样的观点，蛋糕都还没有，想这么多干嘛，大家兄弟伙，亏盈都平均分，以后蛋糕做大了，挣两亿一人一亿，不复杂。

这位朋友和这位客户的想法，或许代表了大多数企业家的想法。创业初期，创始人对股权的认识不深，对股权如何设计、如何维护、如何退出，没有提前布局，导致发生纠纷时，以为可以靠义气、靠感情、靠情分，就能化解，现实真如大家想象的这么简单吗？

我们先来回顾真功夫控制权的争夺战。

真功夫可以说是从白手起家到市值过亿的典型，创始股东：潘宇海、蔡达标、潘敏峰（潘宇海的姐姐、蔡达标前妻）。这几位创始股东可能从来没有想过，真功夫能够迅速占领市场，成为连锁餐饮的翘楚。

创业初期，他们的初心也是如此美好，股权平均分配，有钱一起挣。

真功夫的三个创始股东持股比例是：潘宇海占50%，蔡达标、潘敏峰各占25%。在整个早期阶段，餐厅的主导权和控制权属于潘宇海。

2003年，蔡潘二人达成口头共识，总裁职位让给蔡达标，五年一轮换，但实际还是潘宇海控制。

2004年，启用真功夫品牌。蔡达标开始逐步控制公司。

2006年9月，蔡达标与潘敏峰协议离婚，潘敏峰所持25%股权归蔡达标所有；这个时候，潘宇海和蔡达标的持股比例分别是50%。

平分股权、口头协议，为公司后期的发展留下巨大隐患。

2007年10月，蔡达标引入两家风投：中山联动和今日资本投资，各1.5亿元，各占3%的股份，蔡达标和潘宇海的股权就同时分别被稀释到了47%。

当年，真功夫还曾宣称2010年底要开设1000家连锁店并实现上市。

之后，真功夫发生的事情，就是大家在媒体新闻上看到的：

蔡达标5年一届的总裁任期届满，拒绝交出总裁职位，进一步架空潘宇海，双方的争斗愈演愈烈。直至蔡达标因职务侵占和挪用资金两项罪名，被判有期徒刑14年，没收个人财产100万元。自此，潘宇海再次获得真功夫的控制权。而真功夫也因此停留在了400家，上市无限期延迟。

控制权争夺之后，真功夫和股东得到了什么？

管理层流失。还未等蔡达标案件宣判，受家族内斗影响，获公司期权的高管多数已离职。

公司经营业绩下滑。2011年3月份以前，真功夫每个月的净利润基本保持在800万左右，在蔡达标出事以后的两个月公司净利润一落千丈，4月份的净利润仅60多万元，5月份更跌至6万多元。

公司估值大幅度缩水。

真功夫为什么会出现如此惨烈的控制权争斗？仅仅是他们的人性没能经得起考验吗？

任何一个结果的产生，背后都有无数的推手。

导致这场争斗的原因有很多：

平分股权，没有领头大哥，必然会面临控制权不稳。一山二虎，两虎相争。

没有考虑在创业前期和中期各股东的价值贡献，出资比例决定股权比例。

没有考虑在平均分配股权的情况下控制权归谁这个问题。

没有考虑在控制权不稳定的时候，解决问题的机制。

没有考虑在争议无法解决时，引进退出机制的问题。

如果我们可以在法律框架内，将公司控制权设计好，那么，即使出现纷争，我们也能够合法合理争取权利，挽回失控的局面，而不会像真功夫一样，以为能够依靠人性解决，没有想到人性在巨大利益面前展现了它最大的恶，最后的结局就是：明日之星陨落，股东陌路，有人获刑。

那么，如何才能让创始人掌握公司的控制权呢？

我们说，最为常见的方式是：持有大比例股权而控制公司。

另外，通过协议安排（如委托投票协议、一致行动协议等）掌握公司控制权；有限公司通过章程对股权作出特殊安排，掌握公司控制权；通过股东会、董事会、法定代表人、管理层等层面掌握公司控制权。等等。

讲到这儿，你是不是还会认为挣2个亿，一人分一个亿这么简单呢？

控制权设计仅仅是把大家商议好的一些安排协议化，只是在设计的时候将价值贡献考虑进去，将可能出现争议时的一些解决方案考虑进去，将退出机制考虑进去，让大家即使分手，也有分手的途径和方法。

即使你真的觉得你和你的合伙人都能经得起人性考验，那么，在创始之初，提前将控制权设计好，并不会损害合伙人之间的情谊，只会让大家的价值在股权中得以体现，让公平不仅仅停留在嘴上，让出现纷争时有章可循。