《西贝的服务员为什么总爱笑：贾国龙激励3万员工的管理哲学》

贾林男

158个笔记

  上篇 西贝如何激励个体：西贝的产品是人

>> “贾国龙的大方、大气程度是不会有人能给予的。”

>> “贾国龙从我身上看到的总是优点，他根本不关注我的缺点，我的那些错误他全省略掉了，所以我们才能一起走20多年。”

>> “人其实都是靠长项发展的，一个人应该追击长项，放大，放大，再放大；短处别耽误事就行，我都懒得理会。你不擅长的，组织可以去补，组织力不就是个组合嘛。”

>> 信誉楼百货集团，创始人张洪瑞一句话让人印象深刻：“管理者要做木匠，不要做医生。”木匠眼里没废料，即便是一根小木条，也可以用来做楔子；而在医生眼里没有完全健康的人，是个人，大大小小就有点毛病，所谓“木匠眼中无弃木，医生眼中皆病人”。

>> 西贝菜单一色儿的羊，客单一下拉太高，一年后，西贝利润下降了百分之二十几。

>> “凭良心讲，真不是人家的错，是我这个老板自己选择的啊。”贾国龙说，“再说，为了搞清楚我是谁，几千万花得值！”

>> “你知道吗，好人就特别能看到别人的好；坏人就是你有一点做得不好，他就盯着那个不好。

>> 任正非说，宽容是领导者的成功之道。人皆有缺点、污点、阴暗面，如果你不能包容他的缺陷与错误，你就只能做孤家寡人。

>> 发现一个人身上特别突出的一点，他会马上抓住、放大。当把你的长处推到巅峰时，那是他最喜悦的时刻。”

>> 西贝文化坚决打击向上级表忠诚，这个风气在西贝蔓延开来会很麻烦，用行动来认同和支持企业才是真正的信任。”

>> 在贾国龙看来，这可是大是大非的原则问题，一旦出现苗头必须立马打击：“不要用忠诚的话绑架我，真正冲突、考验来了会怎样还不一定呢！”

>> 比如海底捞创始人张勇、喜家德虾仁水饺创始人高德福、巴奴毛肚火锅创始人杜中兵、乐凯撒比萨创始人陈宁、陈鹏鹏鹅肉饭店创始人陈鹏鹏

>> 自己有一条原则：从不和高管交朋友。“只要工作没做好，我能跟任何人瞬间翻脸。”

>> 不在那个层面上相处，每个人都凭本事和贡献在西贝发展，心态就应该是：此处不留爷，自有留爷处。”

>> 任正非说，因为如果员工感恩公司，一定是公司给予他的，多过他所贡献的

>> “我们本质上是相互信任的伙伴，首先是认同共同的价值观，之后就是能力信任。好比一支球队，你那个位置能不能盯住，不丢球，不掉链子，不漏气，一起赢得生意，赢得顾客对西贝的信任。每个人换得公司、老板对你的信任和尊重只有一个方式：你的贡献。一定要放下那些庸俗的关系。”

>> 老板作为组织价值观的人格化身，当手下把你推上“神坛”，你一不小心就可能变成绝对正确的“教主”，于是如何管住自己，如何避免自我膨胀，是对一个领导者更大的考验。

>> 老板作为组织价值观的人格化身，当手下把你推上“神坛”，你一不小心就可能变成绝对正确的“教主”，于是如何管住自己，如何避免自我膨胀，是对一个领导者更大的考验。这里问读者朋友一个问题：如果你是一位老板，你有没有，或者要不要有自己的“心腹”？德鲁克的一句话值得每一位老板谨记心中，他认为，要求员工忠诚于企业本身就是错误的：“世上没有不辨是非的愚忠，相反，企业每天都必须争取获得员工的忠诚。”

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>> 要求员工忠诚于企业本身就是错误的：“世上没有不辨是非的愚忠，相反，企业每天都必须争取获得员工的忠诚。”

>> 歌队最怕人走了招不上。咋办？考歌队落选的，李凤兰自掏腰包，请人家吃顿饭，送到车站，递上路费，告诉人家，下次只要练好，六里桥歌队的大门随时向他敞开。

>> 大厅，有很多内蒙古村庄的农民姑娘在唱歌，我请她们来唱歌，一首歌3美元。我看到她们那么兴奋、乐观，那么热爱生活，贫困的农民都想活下去，为什么我不想活下去？那一天，我流了很多眼泪，从此再也没有想过要自杀。”

>> 一个人的成长，如果上级不信任你，你什么都做不成。

>> “他总是很流畅地把部下的心理负担抹掉，让一个人甩掉包袱，轻装前进，发挥出最好的状态和能力。”

>> 贾国龙说，西贝13位分部老大、创业老板，最舍得给的人之一是李凤兰。“李老师是各种形式地给：明给、暗给，巧立名目地发钱。”

>> 2014年西贝三代店开出来后，外界惊呼，西贝简直“变了个人”，从“西北大叔”变成了“都市白领”！

>> 王龙龙在北京财富购物中心发现两家小店，左边是鞋店，右边是花店，一共278平米。对当时的西贝莜面村来说，这是一个太小太小的店了。当时很多西贝门店光厨房就不止300平米，王龙龙大胆地把这两家店都盘下来。为了打造这家小店，门店设计期间，王龙龙再赴日本考察居酒屋及各种业态的小店。

>> 原来66道菜，10个师傅每人做6道；改成33道菜，变成每人做3道菜，菜品品质得到更好保证，同时出餐快了，不忙乱了。

>> 贾国龙说，只有好吃才有叫客力，过去我们提出“非常好吃、非常干净、非常热情”是平均使力，现在调整为超配好吃：“非常非常非常好吃，非常干净，非常热情”，西贝也才敢对顾客公开承诺“闭着眼睛点，道道都好吃，不好吃不要钱”。

>> “什么是领导力？”王龙龙说，“领导力就是让对方感受到你对他的尊重和信任。”

>> 在三代店的基础上，他想亲手创造出一个全新的“五小模式”：小吃、小喝、小贵、小店、小老板。

>> 陈鹏鹏2016年离开西贝独立创业，他在深圳创立的“陈鹏鹏鹅肉饭店”红透深圳半边天，成为可以媲美喜茶的餐饮界的一面创新旗帜。虽然齐、陈二人依然是兄弟，可换你是齐立强，心里会没有一种重新证明自己的强烈冲动？

>> “王龙龙创造的西贝三代店，适应了快速发展的商业综合体，五年让西贝莜面村门店突破300家，西贝顺理成章地成为了中餐领先品牌；齐立强创造的西贝五代店，将顺应大量社区居民的需求，让他们随时随地地吃上一顿好饭。市场空间巨大，5年3000家店不在话下，西贝也必然会成为中餐的领导品牌，走向世界，水到渠成。感谢王龙龙！感谢齐立强！”

>> 我俩还谈到了信任。信任是激励的前提，如果对领导者缺乏信任，激励很可能适得其反，被手下当作阴谋、手段、挖苦和讽刺。

齐立强想了想，认真地看着我说：“真正的信任，是对自己的信任。”

>> 德鲁克说，信任领导，并不一定就是喜欢领导，也不一定就是与领导意见一致。那信任是什么？信任就是深信领导人能说到做到，领导人必须言行一致，或至少言行相符。

>> 就是由于放权、信任，大家基于西贝文化和价值观做事。”

>> 以我对西贝几年的观察，要说有哪些权力是贾国龙不会下放的，一是思想权、文化权；二是企业的战略大方向和节奏。

>> “幼儿园逻辑”，就是创造性地、“巧立名目”地发奖金——如果发成固定工资就起不到效果了。

>> 讲得更直白，就是要学会赚钱之前先分钱，而不是赚了钱之后再分钱。善于分钱，才能越赚越多。

>> 结果出人意料：大多数时间不是退菜率超标，而是退菜率不足。人通常不愿意干公开占便宜的事，这或许也是一种人性吧。

>> “任正非本事比我大多了，不一定都学得来，但舍得分钱这一点我还是能学来的。”

>> 用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。“先把分利规则定下来，作为老板，这个才是最有力量的。你不能跟员工说，你先干，干出来我再给你钱。”贾国龙说，“其实就是用分利的方式分权、分责。”

>> 贾国龙对比西贝和海底捞，海底捞中高层收入不一定比西贝高，但基层员工待遇上，西贝和海底捞还有差距：“作为顾客，我在海底捞没遇见过一次冷脸，但在西贝自己的店里遇到过。”

>> 为什么我说不要和顾客算计？西贝2万多人能算计得过一年6000万人次的顾客吗？同样，设计福利、待遇时过于算计，累死你，你能算过2万多名员工吗？

>> 正和岛商学院访问西贝，贾国龙说分利其实就是个游戏：“那个利本来就是人家创造的，假如人家创造出10万，你分给人家8万，其实你自己还扣了2万呢！”贾国龙的实在把全场逗乐了。

>> 近20位副总裁职级以上高级干部的年终奖还没讨论哪，怎么办？“你们每人给我写份简短的述职报告吧，一周内发给我。”贾国龙说。写什么？两点：第一，你干了什么，干成了什么，借华为语言，多打了多少斤粮食，提高了多少土地肥力；第二，你去年总收入多少，你期待2018年总收入多少，给一个区间，扣掉已经发你的年薪，我评估后给大家补齐。其中两个细节：一是去年总收入自己写。贾国龙说：“自己肯定忘不了自己的收入，省得我再去财务查。”二是想要多少奖金，自己报。贾国龙对高管们说：“大胆地报出来，别不好意思说。”

>> “你们给公司未来竞争力投资，我领情；你们给公司省钱，结果牺牲了未来竞争力，我不领情！”贾国龙对高级干部们说，“别怕我们暂时不挣钱、少挣钱，就是要倒逼我们将来挣大钱！”

>> 相比当年西贝43亿营收，接近1%营收用于咨询，不少；但相比华为创业30多年花掉的380亿咨询费，西贝和全球顶级高手过招的游戏才刚刚开始。任正非有两句话，贾国龙肯定深有感触：

“当公司出现机会和成本的冲突时，我们是要机会还是要成本？首先要机会。抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。”

>> 西贝分钱的艺术，除了“先分钱，再赚钱”“千万别陷入精算逻辑”外，还可以从一个角度理解：要想好，大让小。

>> 跟下边人算账，我的理都是：压在中线上的利，是你的；压在中线上的害，是我的。就这么简单，但最难做到。

>> 实际上，压在中线上的，也就是分不清的利或害非常少，当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。”

>> 大方一些，最后一个月干了10天，按全月工资发。所以自己面对离职员工就有心理优势，可以随时找他，如果换种做法，明明能给一块，非抠成五毛，那你哪来的心理优势？

>> 都说贾国龙包容，“对事较真儿，对人不计较”，可一旦有干部在原则问题上表现出自私，贾国龙一点也不手下留情

>> “西贝永远不上市，把利分给奋斗者！”

>> 贾国龙说，因为不上市，西贝就可以玩儿一个“高投入、高费用推动的高收入，产生合理利润”的大游戏。

>> “西贝的使命是创造喜悦人生，我们要随时随地给顾客提供一顿好饭，提供美好的生活品质，首先我们自己要过美好生活。自己过的不是美好生活，我不相信能给别人提供美好生活。”

>> 所以，你爱顾客的具体行动，便是自己成为一个美食家、馋鬼。”

>> 西贝利润费用化，更鲜明地体现在西贝人的集体学习上。2017年，西贝咨询费花了大数4000万，员工学习费用则达到了1个亿，超过西贝当年营收2%。

>> 本质上，集体学习就是西贝组织能力构建，应对未来竞争的过程。

  中篇 西贝如何驱动组织：激励与约束

>> 齐立强说，当年贾国龙除了给自己派来一位厨师长刘强，剩下所有事情——开店、拉客流、推新菜、带队伍，乃至对付黑社会——全部由齐立强自己搞定

>> 齐立强说，“当年老板跟我讲，反正西贝也不上市，你好好做，慢慢做，咱们彼此感恩，挺好。”

>> 公司培养老大不惜代价，一是培训的费用，二是试错的费用。在每一位老大的成长过程中，公司都允许失败，特别是市场的老大，你想怎么做就怎么做，公司愿意承担试错的费用。”

>> 成吉思汗对儿子术赤和察合台说：“你们不必都在我眼前效力。江湖广阔，天高地阔，朕将下令，让你们各自管理一个地区，分营镇守，各守封国。”

>> 这样的局面演化到今天，就是西贝全国13个创业分部和60多个创业支部。它有几个特点：

第一个特点，创业分部和西贝总部是利益共同体，创业分部占40%股份，总部占60%股份。创业分部下设创业支部，分部老大、支部经理和分部骨干都持有公司股份。每个创业分部的决策权很大。贾国龙的定位是，老板和大家一起设定方向，总部赋能，分部各自创造，老板兜底。

>> 创业分部、支部以分部总经理、支部经理的名字命名。如：李凤兰分部魏通支部阜成门店，王龙龙分部刘权章支部西单汉光店。

>> 谁不爱惜自己的名声？把老大的名字和每家门店、员工的荣辱绑在一起，这招威力很大。

>> 第三个特点，西贝创业分部打破传统企业按地域划分的方法，即使在同一区域，也可以有多个创业分部同时开展业务

>> 贾国龙驾驭整个组织的管理哲学不是管控，而是德鲁克提出的“目标管理，自我控制”。

>> 比如2010年前西贝全是街边店，进不了shopping mall，为什么？当时都觉得西贝店面面积小于600平米就不挣钱，周昕上海金桥店一开，西贝二代店被验证成功。王龙龙创造出来的、被称为“厨房里的餐厅”的如今西贝主力店面三代店，则被贾国龙称为“神来之笔”。

>> 关键时期，贾国龙在组织上最重要的一项制度设计，就是西贝独特的战略绩效体系：西贝赛场。

>> 海底捞的真正法宝不是服务，而是在高报酬、高福利的环境里一套严格的淘汰机制。

>> 赛场每季度竞赛一次，特别之处在于，竞赛不比营业额和利润，比顾客满意度、员工积极性和门店的基础管理。

>> 其次，西贝赛场“玩儿真的”，全国门店大排名。根据赛场成绩，按比例从自家门店营收中提取奖金。后来玩法更刺激，赛场奖金按一定比例从每家门店季度营收中提取，统一到西贝赛场奖金池中。成绩好的门店不光能赚回自己的投入，还能“抢”来成绩不好门店的投入。西贝员工收入中很大一部分增量正来自于赛场奖金。

>> 其次，西贝赛场“玩儿真的”，全国门店大排名。根据赛场成绩，按比例从自家门店营收中提取奖金。后来玩法更刺激，赛场奖金按一定比例从每家门店季度营收中提取，统一到西贝赛场奖金池中。成绩好的门店不光能赚回自己的投入，还能“抢”来成绩不好门店的投入。西贝员工收入中很大一部分增量正来自于赛场奖金。

赛场成绩还直接与员工晋升以及开店牌照挂钩。西贝赛场成绩分A+、A、B、C、C-五档，比例分别为15%、45%、30%、5%和5%。

>> 跨区裁，比如华东裁华北，西北裁华南。

>> 西贝赛场是西贝优质、快速发展的组织保障，是服务业人力资源管理的一次制度创新，早晚会写进哈佛商学院案例库。

>> 什么是西贝赛场的最大作用？防惰怠。贾国龙认为，人都有惰性。但人性里还有另一个字：赢，想赢怕输。如果不赛，就一定有惰性，就不会挑战极限。组织里最大的腐败是怠惰，防止怠惰的最好方法就是互相PK，即使一家西贝门店在所处商圈已经数一数二，仍然面临内部排名。

>> 因此，必须导入“市场竞争法则”，使每一个成员都处于“无依赖的市场压力”之中。依靠市场竞争的压力与机会，激励与约束成员的行为，牵引或迫使每一个人成长。

>> 好多人活不出来，是因为从没为自己活过。对他们来讲，不要活在道德枷锁中，学会爱自己才是最大的能量。”

>> 在普通平凡的日子里，弄明白独一无二的自己。开了这一窍，自爱入正道。你会在无比幸运之中珍惜‘我’的来之不易……一个连自己都不爱的人怎么会爱工作、爱生活呢？”

>> 2008年贾雨春加入西贝时，贾国龙送给这位校长一块牌匾，上面只有八个字：误人子弟，天诛地灭。

>> 世界上绝大多数公司只靠金钱激励员工做事，而伟大的公司由使命驱动。如果组织里每个人都能找到自己的梦想，这个梦想与组织使命的方向一致，然后公开说出你的梦想，大家相互成就，共同去追梦，那就是非凡组织。

>> 轻易达成的不叫梦想，梦想是狂野的，是倾心而为才能达成的，达成后可以让你流下激动的泪水的，那才叫梦想。

>> 贾国龙认为，激活人的关键，在于“激发一个人内心渴望”的机制，把个人目标和组织目标融合在一起。而一个人内心最大的渴望，是自己的梦想。

>> 西贝的事业理论是成就人。贾国龙说，不是成就少数人，而是成就每一个人

>> “成就人”是西贝明确提出来的事业理论。

>> 我们的根本目的不是开店，而是通过开店成就人

>> 这一天，贾国龙把吹的大牛“西贝要开10万+店”换了一个角度，变成发了一个大愿：西贝要成就10万+小老板！会后他给我发来一条微信：“人人都能当老板，开遍全球10万+! ”

>> “当你的立足点是你自己的时候，其实你负担挺重的。但当立足点是别人时，你一下就变轻松了。”

>> 其实，激活基层并不难，从底层杀出重围，他们不缺动力。西贝好汉工程，关键在激活高层，尤其是分部老大、支部老大。他们是既得利益者，如果把他们激活了，组织就强大了，打通了。

>> “越是市场成功的公司，管理人的挑战越大。”周其仁教授曾有一个观点，大意是中国人通常焦虑自己的商业模式不成功，其实商业模式不成功还不是最惨的，最要命的是商业模式成功，一旦高速扩张，队伍跟不跟得上。队伍跟不上，高速扩张时商业模式越成功，可能死得越快。所以在中国做企业要有孙悟空的本领，拔一根猴毛，吹一口气，1000个一模一样的出来，动作不变形，愿景不走样。

>> 贾国龙进一步解释西贝好汉的特质：首先，起心动念越纯粹越好，以成就人为乐，成就他人的目的不只是为了成就自己；其次，要有成就他人的能力，爱不是口号是行动，爱要有结果。

  下篇 贾国龙如何自我激励

>> 10月，康德乐咖啡厅，贾国龙的第一家“店”开张，20平米，12个座位，咖啡牛奶、果酱面包一直卖不过对面的飞刀削面，两个月后改名“黄土坡小吃店”，店里只卖两道菜：从银川夜市引进的鸡肉炒疙瘩、羊肉泡馍。

>> “西贝”品牌出现在1989年，西贝酒吧开业。全进口的仿木纹地板砖、迪卡墙画、筒灯、能调制出七层颜色的鸡尾酒，全是贾国龙从北京王府井工艺美术商店搬回临河的。

>> 西贝酒吧出名后，贾国龙又承包下临河爱丽格斯西餐厅，改卖海鲜，之后又开了西贝火锅城。

>> 是不是一脉相承？更有意思的是“不陪酒”

>> 如果再有第四个“不”理论，那就是贾国龙“不怵坏”。

>> 在大机会时代，永远不要机会主义。也是一种自我激励：天下事就是这样，什么都想要的人，往往最后什么都要不到，所以，下决心不要，下决心就干一件事！

>> 贾国龙30岁以前，也就是西贝创业头十年，小吃铺、西餐厅、海鲜馆子、火锅店，全折腾过，还曾在乌拉特前旗白彦花镇101国道旁开了一家西贝快吃店，主卖当地的一道特色菜“猪肉勾鸡”，梦想着将来沿101国道，每个服务区开一家，一直开到北京…

>> 退回临河，未经休整，亏损中的西贝就借钱扩建装修爱丽格斯海鲜餐厅，让其成为临河第一高级餐厅，开业就火爆。1998年同样借钱打造了临河第一大餐厅，1580平方米、463个餐位的西贝餐饮广场。

>> 差异化是第一位的，卖就卖自己最熟悉、最擅长的东西——就卖羊肉、莜面，彻底放弃海鲜！

>> “金翠宫海鲜大酒楼”更名为“金翠宫莜面美食村”，停掉海鲜业务，推出莜面系列、烤羊排、烤羊背、手扒羊肉、烤全羊和农家大锅饭等特色饭菜；不再畏首畏尾地按内蒙古的消费水准给大城市消费者定价，改用优质优价策略

>> 慢慢地，顾客习惯把“金翠宫莜面美食村”简称为“莜面村”。2001年2月，北京六里桥店开业，成为“西贝莜面村”首店，随后“金翠宫莜面美食村”更名为“西贝莜面村西翠路店”。

>> 深圳、北京先后两次栽跟头，还有北京“死里逃生”最终站稳脚跟的经历，让贾国龙收获了一条此后做事业的原则：挑自己最擅长的事做，持续地做，做到最好！正如一个人的性格是很难改变的一样，一个企业的基因也是很难改变的，所以什么人就说什么话，什么组织就干什么事，千万不要逆着自己的基因和能力做事，否则那句内蒙古民谚通常会应验：

“改了性，要了命！”

>> 贾国龙心中并没有一个明确的志向，决策比较随意，只要一个跟餐饮有关的项目能赚钱、有趣，他就要上手“整”。经营至今的西贝海鲜、九十九顶毡房都是那个阶段的产物，还有已成为历史的西贝锅锅、腾格里塔拉也是如此。

>> “一个人的学问永远超不过他的志向。如果你心中就想帮500人，无论如何也教不会你驾驭5000人的智慧。”

>> 是不是每天有目标压着，或者是有如曾国藩所言“不为圣贤，便为禽兽”这样的危机感驱策，所以“All in”？

>> 2012年5月，特劳特提出“西贝战略推进与定位升级”报告，“西北民间菜”的定位改为“西北菜”，认为一年来执行效果不佳主要是缺乏传播这一关键环节，建议补强广告传播：“在上海、北京、深圳，哪里能吃到草原的牛羊肉和乡野的五谷杂粮？当然去西贝。

>> 营销就是和顾客建立并不断深化关系，就是西贝一年6000万道菜、13000名员工和3700万顾客的每一次链接

>> 2013年中，经历了西北民间菜、西贝西北菜、西贝烹羊专家三次改名，贾国龙决定第四次改名：回归西贝莜面村。

>> ，华与华创作了“I莜”的超级符号，朗涛设计了如今西贝的方形LOGO，让西贝莜面村品牌一下子时尚起来。

>> 华为高级顾问吴春波说，一家企业能走多远，取决于速度乘以时间。

2024/2/27 发表想法

一部分是有渠道红利，店型转变契合了市场

>> 这些年西贝怎么从一个边缘蒙餐品牌蜕变为中餐领军企业？一言概之：方向对了，强度够了，跌跌撞撞中一路“打”上来的！

>> 这些年西贝怎么从一个边缘蒙餐品牌蜕变为中餐领军企业？一言概之：方向对了，强度够了，跌跌撞撞中一路“打”上来的！

>> 什么是连锁餐饮的最高门槛？有机？天然？绿色？不，“好吃”这一看似理所当然的“标配”才是连锁餐饮的最高门槛，才是这个行业的本质。

>> “贾国龙从来不是个做菜的大师，起码和大董（董振祥）比起来肯定不是。但他在组织建设、文化建设上，那真是奇才。”贾国龙今天驾驭大组织的能力与自信，是在西贝长期摸爬滚打中一步步重视、开发和强化的。

>> 西贝发力“好吃战略”后，正逢西贝莜面村三代店问世，又撞上国内商业综合体兴起的风口，西贝进入良性发展快车道。

>> “贾总，海底捞张勇不久前也到我办公室聊了一上午，张勇和我谈了整整一上午‘人’，你和我谈了整整一上午‘菜’。”王明夫顿了顿，看着贾国龙说，“知道你们的差别了吧？”

>> 王明夫其实点醒了自己，随着企业越来越大，作为老板，必须有意识地由业务高手转变为组织高手。

>> 用人高手眼中看到的是一个个具体的人，张三、李四、王五……而真正的组织高手应该“目中无人”，没有具体的谁、谁、谁，只有人性——人心虽然各异，人性却彼此相同。有管理大师曾曰：我不相信人，但相信人性！

>> 这里林男多说两句。人们通常花大量精力反省和弥补自己的短板，或者整天忙着学别人长处，却很少有人向内看——真正下工夫搞清自己最有价值的优势是什么？风格是什么？观察天下顶尖高手，无论哪行哪业，不都始终把自己聚焦在能够做出最大贡献的地方，玩儿命放大自己的优势？

>> 一个人能出头，并非因为擅长补短板，而在于做自己擅长的事，持续做，做绝，一剑封喉！

>> 西贝开会时，贾国龙常“敲打”高管：人应该越修炼越纯粹，而不是十八般武艺样样通，样样松——想干的事一大堆，背后通常是自信不够，本领恐慌

>> 西贝蓝图就是西贝的顶层设计，是全体西贝人时时刻刻的指导思想和行为准则，最大的价值就是从上到下明确了西贝的使命、愿景、核心价值观。

>> 当立足点是你自己时，往往负担挺重，但当立足点包括了别人，你一下就变得轻松和无所畏惧

>> 接着，每位高级干部都分享了自己的人生召唤，虽然不尽相同，但其核心都围绕几个关键词：“爱”“喜悦”“自由”“幸福”。

>> 在领导力教练理查德和张菁的建议下，西贝使命明确为“创造喜悦人生”。齐立强说：西贝原来的使命是“成就员工，幸福顾客”，都是在为自己找意义，但“创造喜悦人生”让人感觉很爽，不是成就了才喜悦，而是在成就路上就喜悦，当下就喜悦。

>> 西贝是一家愿景、使命、核心价值观驱动，而不是机会、“风口”驱动的公司。

>> 经常有人问，西贝30多年来最根本、最重要的创新是什么？我赞同西贝副总裁邓德海的观点：“其实是西贝蓝图。西贝蓝图是西贝经营管理背后的底层逻辑，是和其他公司最根本的差异。”也可以说，西贝蓝图是贾国龙的DNA，是西贝老板的初心。

>> “我一直觉得技术问题卡不住人，一个组织最容易被卡住的是价值观，价值观卡住了，企业就封顶了。”贾国龙说。

>> 一个企业的价值观如果不能和所处时代共振，企业是很难跟它的时代持续共振的，这除了考验领导者本人的价值观，更大的考验是，领导者的价值观一定要通过一个个员工传递给顾客，否则“价值观不落地，没价值”。

>> 任正非说，把钱分好，企业管理问题解决大半。

>> 贾国龙夫妇公开承诺带头向下分利，每年拿出自己一半以上的分红发奖金。2017年和2018年，贾国龙夫妇先后发出7000万元和8000万元“喜悦奖”激励总部职业经理人和员工

>> 节制欲望过度，组织才能生生不息。贾国龙还和分部总经理、总部高管约定：年总收入超千万者，实际所得超出1000万元部分，拿出50%作为“惊喜奖”激励自己团队里的各级奋斗者

>> 随着年龄增长，往往消费能力越来越强，但消费欲望越来越弱。

>> 先分钱，再赚钱；分好了，分得越多，赚得越多。而且，贾国龙得到的好处不只是利，还有巨大的乐趣和成就感。

>> 最后，有意义。使命、愿景、价值观，越来越多的顾客、员工“因为西贝，人生喜悦”，这些都属于西贝这场大游戏中有意义的部分。

>> 根据国际大公司经验，对高管团队的持股激励一般不超过10%”

>> 我真是把做企业当游戏玩的，不是我一个人玩的游戏，而是我驱动一群人玩一场大游戏。大方向是我定的，节奏是我定的，但过程中每一个人去创造，我对每一个做出成果的人进行正向激励。既然是玩游戏，我真不特别在乎某一局游戏输了还是赢了，因为游戏是连续的，反正要永远玩儿下去，所以一定要全情投入，一定要玩儿得开心，而且还要证明自己是玩儿的高手。”

>> 大到西贝蓝图、西贝梦想工程和好汉工程，让人想起来都有一种很温暖的走心感；小到西贝人喝酒的规矩：可以喝，但醉酒要罚款，同时不提倡隔桌敬酒。

>> 总结一下，贾国龙驾驭西贝几万人大组织，有一条“实线”，比如分利机制、西贝赛场；还有一条“虚线”，比如西贝蓝图、梦想工程、好汉工程。实的虚的，虚的实的，配比要好，还要把虚的做实，把实的做虚。

>> 西贝好汉工程说“好汉养千口”，但残酷的市场竞争中，是“模式创新养千口”，没有业务上的大创新，创造不出足够利润去分配，西贝到哪里去成就10万个喜悦的小老板？何谈让更多人“因为西贝，人生喜悦”？

>> 。麦香村试验过的边界有多大：炒锅炖菜加蒸菜，新疆手抓饭和广东煲仔饭结合的手抓饭，西北的焖面，江浙的黄鱼面、片儿川和腌笃鲜，八大菜系的小碗蒸菜，潮汕的砂锅粥……

>> 中国14亿人，60万个村庄，300万家注册餐馆，还有300万家未注册餐馆，做成10万+品牌的可能性当然存在啊，况且我是给西贝未来几代人做的设计啊。”

>> 于是麦香村再次改头换“面”:“带头大哥”从油泼面换成了大块羊肉面，一碗面，足足半斤草原羊肉，这回彻底过足肉瘾。回京后，在干部面前，贾国龙再次孩子般激动地宣讲他的新发明：“这回绝对成！”但一盆凉水兜头而至。

>> 参会的西贝顾问、华与华董事长华杉起身说，“不要想‘绝对成’，没那么简单！两年多，西贝五代店每一个产品都是浅尝辄止，这不是快速迭代，是快速转换阵地，这就不是做事的逻辑……我断定你羊肉面不成，去趟嘉兴加油站就成了，简直没天理了。”

>> 2015年以来，从西贝莜面工坊、西贝燕麦工坊到西贝燕麦面，麦香村从一口锅到一碗面，从油泼面到羊肉面，西贝五代店的每一次尝试都好比一根针，但每一针都没能扎中顾客需求的穴位。

>> 刚好贾国龙不久前去香港参观了大家乐、大快活等几个品牌，

>> 快餐是需要强大系统支撑的食品工业，与中餐简直不是一个行业。

>> 副总裁邓德海发言：“西贝三代店模式来之不易，戳住劲儿再好好发展5年，干到1000家，西贝的影响力一定能超出行业，成为世界级品牌。”

>> 但吃了亏了，这是最大的成长：一是今后西贝战略不会再扎进传统快餐；二是“在麦香村中我已经是运动员了，今后我再也不亲自碰具体业务，

>> 记得任正非说过，在飞机上鸟瞰长江，发现她总是弯弯曲曲地流向大海。

>> 我觉得乔丹最了不起的地方，就是他从不害怕失败，不害怕别人对他指手画脚，不害怕投最后一投，更不害怕出现失误，这是他能如此杰出的原因。而这是我最大的障碍，我太渴望胜利，以至于我害怕失败

>> 从麦香村摇篮中孕育出的一支人马，带着西贝莜面村杀入了外卖大市场。

>> 暂停麦香村项目后，贾国龙会停下能开10万+门店的“小西贝”探索的脚步吗？您猜对了，要停下来就不是贾国龙了。2018年，探索“小西贝”的第三幕“大戏”——超级肉夹馍开演。

>> 有相对中立者感慨：“开10万+‘小西贝’是贾老板的心结和夙愿，可历经近四年折腾，还是没找到北！白白扔掉6000多万，壮志未酬，心有不甘啊！”

>> 超级肉夹馍变西贝小吃铺，外加西贝酸奶站助战，能否承载西贝愿景？

>> 超级肉夹馍做入口？就是一家传统快餐，没戏！西贝小吃铺？边界太宽，没焦点，不靠谱……

>> “西贝的使命是‘创造喜悦人生’，人们经常以为‘喜悦人生’是关键词。”贾国龙说，“错，西贝的关键词是‘创造’，是‘创造’喜悦人生，是超越各种艰难险阻，‘创造’全新的可能。”