一个组织有没有活力，与这个组织的薪酬体系、荣誉体系与职级晋升机制有最为密切的关联。
设计这样的机制有两个原则。
第一，薪酬体系、荣誉体系与职级晋升机制的设计，与每位员工的努力和技能有合理的因果联系。
第二，薪酬、荣誉与职级具有流动性。
一个组织里不同的专业人员到底应该设置多少个层级的专业职务？要解决这一问题，首先要弄清当前和今后一个时期从事这项工作的群体状况。
如果我们希望每位教师平均在三年左右有一次职级晋升，以平均35年教龄计算，那么，从基础岗位到最高级的岗位，一般应该有10—12个级别。对一些晋升较快的杰出人才，可以在职级体系顶端，为他们另设一些荣誉性岗位。
需要说明的是，各个级别的职级数量不是平均分配的，应该根据组织内各类不同群体的占比设定。
案例7-1 北京市十一学校教师职级及相应的岗位要求p119
职级晋升应该与教师的努力程度、技能水平有关。
职级晋升可采用聘用和审定双重机制。
在设计职级晋升和薪酬体系时，有一个原则需要特别提出，就是如何刺激教师行为的正向改善。
任何一个组织，都要有自己的荣誉体系：
在学术职级方面，带头人系列的最高级别之上，还应该设定一个荣誉性职级，可以叫作校内特级教师，也可以直接称为荣誉教师。
学校里的服务岗位，也同样需要设立荣誉岗位。
就一些关键性业绩和突破性贡献设置单独的荣誉性奖项，如学校年度功勋教师等。
二、划小组织单元与责权利等边法则
在组织内部通过划小组织单元，以增强组织的活力，已经成为世界范围内各个行业的潮流。
要解决责权利等边，根本办法是给这些小组织分权，而权力中最为要害的是人员调配、资源使用和预算自主。
图7-1 年级教研组长责权利等边示意图
首先要关照其物质利益，千万不要带着自己的道德洁癖去审视下属实际的利益诉求。
三、预算管理
一个组织只有具备经费预算权，才算真正有了实质性的权力。无论我们有多少理由，都不可以不重视组织内的预算管理，尤其是给处在第一线创造组织效益的基层组织应有的预算权。
预算管理最为重要的是对资源配置的引导。同样的生均经费，因为支出方向的不同，会给学校带来完全不同的发展变化。一所学校能否把钱花在离学生最近的地方，既考验我们的学生观，也影响学校的发展方向。
四、矩阵管理
在矩阵结构的制度设计中，应该有意给予双重领导的一方更大的权力，甚至是最终的决定权。
至于这个权力应该给哪一方，应该根据组织的行业特点、组织的特定发展阶段，尤其是哪一方距离产生组织效益的一线最近，包括在一线产出方面承担更大的责任等来决定。
有些矩阵结构则不必设计为上下级关系，有许多管理是可以转化为服务与支持的。
五、竞合关系
不幸的是，许多学校在评价教师业绩时，不仅只关注每位教师个体的成绩，而且还为教师排名，不仅排名，而且与个人的奖金挂钩。这引发了教师间的恶性竞争。
评价团队才能形成团队，只有团队才具有良好的组织能力。
竞争不是人与人之间的竞争，而是向更高的素质、标准看齐。而要实现这一目标，必须与同事合作。
避免他们之间个体与个体的高利害竞争，而应该设定一种与不同职级教师、素质标准的竞争。
末位淘汰制度在任何时候都要慎用。在没有相应辅助措施的情况下，末位淘汰一定会导致恶性竞争，甚至会产生严重的后果。
六、核心价值观
一所学校的核心价值观，应该立足于服务学生成长，并通过毕业生为社会服务。如果我们仅仅把办学目标锁定为创办一所所谓的名校，就很容易偏离教育的价值。
核心价值观中另一个重要的方面就是对本行业规律的敬畏。应坚持专业的科学精神矢志不移，始终如一。一所学校如果缺乏对学生成长规律的敬畏，缺乏对不同学科认知规律的尊重，在教育教学领域里今天刮风、明天下雨，没有始终坚守的核心价值观，就一定会让教师无所适从，组织能力也难以形成。
哪些可以成为关键原则？一是锚定教育本质所需要的，二是聚焦日常工作中易错、易混的领域。
譬如，北京市十一学校坚持以下原则：p132
衡量的尺子则不需要太多，在学校里有两把尺子至关重要：一把是“为了学校，还是为了学生”；另一把是“方便教，还是为了学”。
先看第一把尺子：“为了学校，还是为了学生”（见图7-2）。
图7-2 为了学校，还是为了学生
图7-3 方便教，还是为了学
