《跟我们做流程管理》第二章 读书心得

第二章 流程规划

从本章起开始按照PDCA环步入流程管理的步骤。P环分为两个阶段，分别是流程规划和流程梳理。这两者都是做的前期准备工作，在流程管理中举足轻重，决定着流程的成败。本章节就是P的第一个阶段 :流程规划。

内容和专业知识点都很多，很容易看的走神，再回头看，而且还会有很多盲点和困惑，因为没有经历过，没有更多更深的实践体会。但这些都不重要。重要的是，大量的干货、专业知识、工作图表、方法工具。确实让我觉得这是一本非常实用主义和实战经验的书籍。

P环节的作用是为了构建卓越的流程体系，使得公司管理减少对人员、技术、资源的单纯依赖。成为一个自动自发的管理体系运作。P环可以说是流程管理的总设计师。以下是我对此章节中部分内容的认识体会。

01 为什么要做流程规划？

这是流程管理的第一步。也是要耗费大量时间和精力的一步。但是为什么要做流程规划？必须知道做流程规划给我们带来什么价值，能解决什么问题。

我们实际的管理中经常会遇到各种流程管理瓶颈和问题，比如，部门局部利益冲突导致流程功能弱化、流程并没有产生我们期望的价值、多头管理、虽有流程制度但仍旧问题频发。很大一个根源就在于流程规划的疏漏。

1）建立全局视角，统筹规划管理

流程规划的目的是什么：就是要站在全局和系统的角度，以公司战略发展为方向，确保企业管理体系拥有一个好的匹配的框架。

而很多人，或企业发展初期，我们做的点对点的流程大多只是解决表面、当下的、局部的问题。就好比我们要做一个精美的珍珠项链，就必须提前计划好，做这个项链送给谁，基本款式、长度，对项链的珠子的直径、光泽等的基本要求，什么时间做好。而不是每个人不闻不问由着自己的喜好和方式做珠子，再串起来，这样是做不出有价值的项链的，而且可能花了巨大成本也是废品。再者这些内部流程或子流程，随着公司的发展，内外部客户的要求在不断提升。流程如果不与时俱进，可能还会对公司发展造成一定程度的阻碍。因为战略与执行是脱节的。那么这个俱进的参照物是什么，也是流程规划。

所以，我觉得流程规划最大的价值就是让管理者建立系统全局的视角，驱使我们了解公司真正的需求、对各项管理起到高屋建瓴的引导作用和框架约束。

2）明确管理改善的关键点

很多流程无效或发挥不出价值，极有可能是战略高高在上，流程我行我素。战略和流程没有志同道合,双宿双飞。需要战略的灵魂装进流程里执行才能变现。

还有的管理环节，看似有流程，但是只是个空架子，没有支撑的东西，战略灵魂无处安放。通过流程规划梳理后，清楚公司流程网络的整体模样，我们才能清晰地看到我们管理中的疏漏环节和应该改善的点。否则都抓不住本质的关键点。

3）有助于流程设计的适宜性

当拥有全局视角时，我们会围绕价值，因地制宜地做出合理的流程细化、分类及管理规则，不至于陷入粗狂式管理或究于细节中。

当流程的执行中存在利益冲突时，如果没有全局的绩效指标来引导，可能会导致流程目的和价值会弱化或消失。这是我们不希望看到的，不能单单依靠职能部门领导的格局和员工的觉悟一直不在意或不解决,要从大视角，绩效管理角度尽可能引导规避。

4）理清楚流程管理的重点

公司那么多流程、制度，我们在管理或监督上也不可能面面俱到。但如何做才能对公司制度的执行起到事半功倍的管理效果？发挥制度管理的最优效果？很多流程相互交错，怎么样牵一而动全身？

本章内容给我2点启示：梳理流程大框架，了解流程全貌，用流程串起制度，找到重要的控制节点。

①把精力放在最有价值的流程上（关键流程，业务流程到关联的子流程，比如产品开发流程、订单管理流程、生产管理流程、品质控制流程、供应链流程等）

②在顺藤摸瓜，梳理关联的管理支持流程（人事、物流、资金、设备等），一项项地梳理检讨，我相信可能会起到更好的效果。（不仅能了解到制度执行中存在的问题，及上下链脱节的原因，也有助于一体化解决问题）

总之，流程规划大到公司流程网的整体规划，小到一个点到点的流程活动计划。不管是什么样的流程规划，其最终目标都是确保企业管理体系或管理活动有一个好的符合未来期望值的框架及路径，从源头确保流程价值的实现。就好比建房子，在初期，我们脑子里就一定要有大框架，一个设计图。否则今天建个卧室，明天建个厨房，后天突然想建个地下停车库，结果发现最初没有建这个地基。最后的房子不伦不类。有一天和儿子聊起过他的工作，经常看他花大量的时间发呆，而不是在编程，总以为他在浪费时间。可他跟我说了一番话，我觉得挺有道理。他说我们码农，60%的时间都花在流程和框架搭建上，20%的时间用来思考如何规避风险和漏洞，只有20%的时间是用来写代码的，发呆是我最重要的工作，写代码是最简单的事情。你不要瞎操心！

想想，这和我们的流程管理的道理是一样的（其实做任何事情都遵循这样的道理）。规划、计划永远要当成重中之重的事情来做。因为这是引领全局的一条线，避免失控的一条线。

02 谁主导流程规划？

我觉得这在我们公司不是重要的问题，总经办作为公司综合事务及制度管理部门，行驶公司制度流程的规划责任使然，特别是动用较大资源或管理多部门时，更需要从公司战略和文化角度去指导、协调、取舍、平衡，确保所有的管理活动都在公司大的发展框架中运行。

但各个职能部门在涉及本部门、业务及其他部门的跨部门管理活动中，需要优化、解决局部的问题时。各职能部门都应该承担起流程的主导责任，而不要任凭他人“喧宾夺主”，因为各个部门才是最终流程的执行者所有者，最有专业属性和发言权。

特别是前期的流程规划，因为规划的过程是业务学习、管理沟通、资源投入的最重要的时期，也是确保发挥部门职能最优发挥、产生最大价值的时期，何乐而不为呢？不要觉得这个是他们品管部或生产部的事情，我只是配合，或者等你们的流程出来了我再发表我的意见，积极主动的管理者在前期规划一定会主动参与进来主导整个流程规划。所以，对于目标单一的流程或制定管理制度我一贯主张谁是核心职能部门，谁主导规划，谁来编制，这样的流程及管理规则才能专业、更接地气，更有助于执行并发挥流程的价值。

部门内部的小工作流程，部门主管更可以让责任人自己来主导，发挥他们的主观能动性，不仅有助于后期的执行，也能锻炼自己的员工，而不是越俎代庖。

03 关于流程规划方法

关于流程规划方法：书中有2张表，我觉得简单明了。

其一，图2-2 基于岗位职责的流程规划方法，是一张极具价值的表，逻辑清晰地教我们如何基于部门职能及业务模式进行流程规划的6个步骤，如何梳理部门流程清单，进行公司流程梳理整合优化及查缺。

其二，图2-4流程规划小组与其他组织的关系，很清晰的明确了在流程规划中，我们每一部门及每个人的职责和产出，找到流程接口和逻辑。对未来工作非常有指导价值。

流程规划还有一个好处就是能够建立起一个公司大索引，部门小目录，把公司所有的流程及制度串起来，让制度能够主动介入部门，规范工作，有存在感，而不是仅仅待在文件夹中、有效文件清单中。

其次，通过流程梳理，可以更系统全面的了解部门及员工职责与价值，化繁为简，整合存优。让流程、制度发挥其本应有的价值。

再次，流程规划梳理的过程也是锻炼管理者横向沟通及全局思维的过程。很多人总感觉写个制度、弄个流程很难，不知从何下手，即便从网上下载个类似文件都不知如何取舍。主要还是没有提纲挈领的规划思路。可以尝试从简单的操作性低阶流程规划开始锻炼，因为流程是和每个人工作密切相关的工作。这项能力作为部门各级主管、职能管理者都应该掌握。

04 流程重要度评估

管理的目的都是相同的，要事第一，遵从28定律。把80%的资源及精力放在20%的重要的更有价值的事情上。所以，作为管理者，分清楚流程的重要性非常关键。重要性就是能够为公司带来更多的价值的东西、关切企业核心竞争力的流程。

要做行业中的翘楚企业，必须在意产品品质，在意技术优势、在意客户的体验。这些势必成为区别同类企业的标签。那么作为各级管理者，就要将更多的精力放在如何提升客户满意度的流程（如生产计划、交期、期望值满足、产品品质等指标）、产品开发（品质达标、成本适配、工艺稳定）流程、产品品质控制流程（供应链、品质标准、工具方法、规范操作）等工作中。当然资源及支持性流程尽可能紧跟，让流程优化。

总结一下，本章的内容更多的是给了我们一个万变不离其宗和的管理思路。作为管理者，要具有高瞻远瞩的与其职能相匹配的全局的、系统管理思维。否则，没办法消化战略，制定战术，指导战斗。

流程的规划首当其冲，如果不花点时间将部门或职能领域例行性的工作事务流程化，规范化，势必总是处在变化、不确定或者救火中，以此想凸显个人的“救火价值”断不可取，因为灭火是不得已的阻断，我们需要的是自动自发的创造价值的部门和管理者。

可能在规划梳理的过程中，我们不一定能全面完整或高级，思路未必很清晰，未必一定要输出全面的职能或公司的流程系统图或流程清单，但可以开启我们的管理思路，提醒我们持有系统和全局的管理视角。这对提升管理层次是莫大的帮助！