二级反馈包含正面反馈和负面反馈。良好的负面反馈让对方清楚知道自己的改进方向和空间。注意不能把正面反馈和负面反馈绑在一起，做负面反馈的用专门的工具：BIC
什么是BIC？
BIC（Behavior has impact which leads to consequence）是指，我们的某一个行为产生了什么影响，从而导致了什么后果。
如何做负面反馈？
B行为+I影响+C后果，用这种模式做负面反馈，会有良好的效果。比如：
工作场景中（脑补）
“小张，看到你一周有三次迟到打卡，是不是最近遇到什么麻烦。频繁迟到对你的工作状态会产生不良影响，也慢慢影响到团队的士气氛围，长久下去其他团队成员也会产生职业倦怠感。”
生活场景中（笔者真实案例）
“你刚才说我样样都做不好，洗碗都要你复洗一遍，这样的话我真的很伤心，心里很难受。这样的批评对我有很大影响，我会慢慢失去信心，因为感觉什么事情都做不好，慢慢的我的自尊心也会被打击，对你也会丧失尊重和信任，我们的关系只会越来越恶劣”。
这是在谈话中非常实用的一个工具，但如果是比较正式的负面反馈，比如员工谈话，则需要一个比较完整的流程。
负面反馈的流程
准备事实，区分观点和事实
谈话之前要准备充分，对方更容易接受事实。注意区分观点和事实，比如，“看到你状态不好”，“你总是迟到”，这些是观点。事实是“你最近一周迟到三次”，事实不会激起别人的反抗心态，更容易接受。同时想好可能的影响和质量，调整自己的情绪，不要带着对员工的情绪去谈话。设定情境，告诉为什么谈话
好的谈话，设定情境是成功的一半。如果没有设定情境，有时候根本不知道谈的是什么。比如下面这段话，“你先看原型页面，这里的逻辑是登陆后做判断，再获取接口的数据，然后再计算用户的积分”。上面的这段话，如果前面不说“某某同事，我要跟你谈谈用户积分的逻辑”这句话，恐怕很少人听得懂。所以设定情境非常重要，也符合金字塔原理，先把总观点抛出来，再分点论述。给予反馈，采用BIC模型
给予反馈就用到上面的BIC模型，很多管理者只说了B就结束了，比如“小张，这个月的业绩只完成了30%”，就追究责任去了。
这是不对的，这时候不能放弃话语权，要把行为、影响和后果一口气说出来，才能让员工知道影响没那么恶劣，也知道修改的方向和空间。
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倾听和鼓励，就他们所讲进行反映和确认
反馈结束之后，管理者也要学会倾听。“那么小张，我想听听你的想法”，让员工哭诉完之后，管理者也要反映情感，“我理解你的压力很大，我知道正在面临挑战，这种感觉我也经历过”
然后去鼓励员工，比如管理者可以说“其实你一进来我们公司表现都很优秀，我从你身上看到很多可能，你们做的那几次活动特别成功，所以如果您能调整一下状态，把团队也激发起来的话，这个坎一定会迈过去，业绩方面一定可以提升上来”
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商讨改变，总结大家所认同事情，计划所采取行动
商讨改变就是让员工努力提出各种各样的想法，引导他们说出一个比较正确的解决方案。并且肯定他，一个优秀的领导谈话过后，会把优越感交给员工。
比如对方提出一个好的注意时候，管理者可以说“太棒了，小张你这个注意真好，我都没想到，我们可以试一试，如果这个领域做成了，在公司其他领域也可以推广开来”。这样就会把成就感留给对方。
行动总结，结构化梳理
如果面对的是一个比较严肃的绩效问题，比如部门流失率很高，业绩下滑等等还需要进一步梳理出行动方案。行动方案要具体，比如“好的，领导我回去加强管理”这只是一个行为，而好的具体方案是“我亲自带他们做领域的例会、每周设计一个课题，大家可以在课题中进步学习，并且每周和他们进行GROW谈话，帮助他们解答疑惑”跟进计划，频繁review
一次谈话结束，并不意味着问题就一次性解决了，所以要及时跟进，可以每周和对方进行一次review，帮适当提供帮助。
管理者如果按照这样的流程去做负面反馈，下属会觉得上司是在帮助自己成长，也更愿意提升业绩。
最后小结
- 日常谈话负面反馈，可以采用BIC工具
- 正式的负面反馈，则可以参考负面反馈的7步流程
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