诺基亚CEO约玛奥利拉：“我们并没有做错什么，但是不知道为什么，我们输了。”

什么是执行？

执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的环境做出假设，对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员以及所在部门进行协调，以及奖励与产出的结合。它还包括一些随着环境的变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制，简单的说执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。

什么人做执行？

领导，领导并不是一项高瞻远瞩的工作，领导必须切身的融入到企业运营中，要学会执行并对一个企业、他的员工和生存环境有着全面综合的了解，宏观管理和微观管理的结合操作才是一个合格领导者

怎么做执行？

挑选其他领导者（人员）

确定战略方向（战略）

引导运营落实计划（运营）

适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候一个组织才能真正的落实一项计划

施乐公司的鸿沟

理查德c托曼是一位很有思想的人，20年代左右一直领导着美国的一家大型公司，被认为是一位颇受尊重的战略家，当1997年施乐公司聘请他担任公司COO 的时候他已经是IBM当时的总裁郭士纳麾下的重要人物，并在iBM公司担任CFO一职。1994年4月施乐公司董事会邀请他担任CEO之后，他开始致力于将施乐公司从一家产品和服务型公司转变为一家解决方案的提供商，为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系以建立新的系统

在1999年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们“公司已经做好了成分的准备，一个新的成功时代就要来临。”同时他还预测来年的收益将达到5-10个百分点。投资者们对他抱有很大的信心，股价一路飙升，但战略并不是现实，施乐公司是一家没有执行文化的公司，所以目标与公司的实际能力脱节，结果可想而知，公司士气低落、运营中的现金流变为负值，股价由64美元跌到7美元，2000年5月托曼被责令辞职

通过施乐公司的悲剧可以引出领导者的7条基本行为

1、了解你的企业和员工

深入实际的工作作风可以使作为领导的你与员工建立更为密切的联系，优秀的员工总是很喜欢这样的老板，因为这会让他们感受到自己受到重视

2、坚持以事实为基础

坚持实事求是就意味着必须用一种客观的态度看待自己的公司，一定要清楚的了解自己的公司当前发生的一切，同时放开眼界衡量自己进步的同时把眼光放在其他企业的对比之上，而不仅仅是局限在本企业内部

 3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序

把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式

4、跟进

如果没有严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大的意义

5、对执行者进行奖励

如果你希望自己的员工完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励，奖罚分明，每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩之上的

6、提高员工的能力和素质

授之以鱼，饱其一日；授之以渔，饱其终生，优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面堪称一次指导的好机会

7、了解你自己

最优秀的领导者通常不是组织中最聪明的人，优秀的领导者总是能够清楚的了解自己下属的优势和弱项，并最大限度的帮助他们发挥自己的长处，改正自己的缺点

思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式

积极的对话

人们最重要的收获之一就是学会了如何在富有建设性的讨论中相互协作，百密难免一疏，没有人能够给出所有问题的答案，正确的做法是把大家召集在一起相互协商并最终招数一个解决方案，他能够帮大家建立一种自信，这样，无论以后遇到什么样的问题，他们都不会手忙脚乱了

 执行的三个核心流程

1、人员流程：在战略与运营之间建立联系

人员流程比战略流程和运营流程都要重要，毕竟，无论是市场情况的判断、根据判断制定相应的战略，还是将战略付诸实施，人的因素都是至关重要的，一个有效的人员流程至少要完成三方面的任务：对个人进行准确而深入的评估；为培养新的领导层提供指导性框架；填充领导输送管道

一个人的潜力如何，更为重要的是看他是否能够处理明天的问题，有很多这样的人，她们虽然能够很好的处理当前的问题，却无法将自己的部门或组织成功的带到下一个发展阶段

要素1

将人员与公司的战略和运营结合起来

人员流程的第一要素就是他与公司在各个阶段的目标（2年、2-5年、5年以上）和运营计划目标之间存在着联系。为了建立这种联系，企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的策略

要素2

为公司提供完善的领导层培养渠道

人才评估，当你准备了解某个人的时候，最好的办法就是找5个认识这个人的人，把她们集中到一间屋子里，大家开诚布公，分享彼此对这个人的观点，直到最终达成共识，客观的评判应当是集思广益的结果，这就是人员流程的核心所在

要素3

如何处理那些表现不佳的人

即使最优秀的人员流程也未必做到量才施用，而且也不能使每一个人的表现都达到预期的水平

表现不佳的人通常无法完成自己的预定目标。她们不能始终如一的兑现自己的承诺，或者他们的领导能力没有达到预期的水平，或者由于其他原因。遇到这种情况时你就应该快速而公平的对这个人作出对这个人的决定（调岗或者离职）

要素4

将人力资源管理与实际效益结合在一起

人力资源管理必须被整合到企业运营流程中去，他必须与战略和运营以及评估火丁结合起来，在这种情况下人力资源管理部门的工作必须更加已聘任为导向，并成为推动企业前进的一股重要力量

评估员工的四项基本技能：功能性技能、商业技能、管理技能和领导技能

在实际评估中不能宏观的说某个人是好样的或者他很聪明，应该说总觉得这个，人并不具备任何的运营能力，或者那个人虽然非常善于运营但是战略方面有很大欠缺

2、战略流程：将人员与运营结合起来

一份符合实际的战略计划实际上就是应该是一份行动计划，企业的领导者将完全依赖它来实现自己的目标

一、执行方式的重要性

如果一项战略没有涉及到有关执行方式的讨论，他可能注定会失败

什么人去执行，没有合适的人通过什么样的方式来找到他，必须将他与企业战略和运营计划结合起来

二、战略所具备的要素

1、产品定位

2、不断改进产品设计

3、精简管理团队

无界限理念来确保不同业务部门经理之间能够交换彼此的看法

三、制定战略计划

但一个业务部门制定一项战略计划的时候，他会清楚的列出该部门的发展方向：处于什么样的状态，未来的发展方向是什么，如何实现这个目标、考虑到存在的风险

一个战略计划绝对不应当超过50页篇幅，核心绝对精简到一页纸之内

四、谁来制定计划

一个真正有效的计划应当由执行者制定，一个好的战略流程是培养企业执行文化最好的方式之一

五、制定战略计划过程中的注意事项

1、对外部环境的评估如何

2、你对企业现有市场和客户的理解如何

3、什么事企业发展的最佳方式（在保证利润的前提下）目前的企业发展的主要障碍是什么

4、你的竞争对手都是谁

5、你的企业是否具有实施该项目战略的能力

6、企业的短期利益和长期利益是否平衡

7、执行计划的过程中的阶段性目标是什么

8、企业目前面临哪些关键性问题

9、企业如何保持持久的盈利

3、运营流程：在战略和人员之间建立联系

一家具有执行文化的企业，领导者在制定计划的过程中就会考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略和人员及结果联系在一起的运营计划。

战略流程通常只是定义了企业的发展方向，人员流程定义的则是战略过程中的人员因素，而运营计划则是为这些人员开展工作提供明确的指导方向。

具体来说，领导者应该负责制定目标，将运营流程中的细节与人员流程及战略流程结合起来并领导大家进行战略评估，领导者必须在面临很多不确定性的时候果断做出判断和取舍，能够引导公开积极的对话得出真想，而且适时地对下属进行指导。

一份运营计划的主要内容不应该是复杂的统计数据，他应该体现一种责任，应该是一条将整个企业的人员、战略、流程连接起来的线，它通常的表现形式是分配目标和预定计划

大多数公司的预算或运营流程通常存在三大缺点： 1、在进行这种流程的过程中，人们没有针对计划的前提条件进行公开讨论。2、预算围绕的中心是企业高级管理层所期望得到的结果，通常并没有讨论或确定实现结果所需要的具体方案。3、在进行这种流程的过程中，领导者没有机会对员工进行指导，无法帮助他们从全局角度看待整个公司，从而也就无法在公司内部建立一种善于写作的社会结构

综上所述

一个企业运营的核心就在于人员、战略、运营这三个环节之间的配合。它们是执行型企业转变的基础，在构思和执行这一战略的时候也发挥着核心的作用。事实上，对这三个环节的把握水平正是成功者和失败者之间的差别所在。