问题思考

工作这几年，时常思考作为B端产品经理自己应该具备什么样的能力？我现在在哪个阶段，目前的成长瓶颈明确吗？下个阶段成长到哪里？目标有没有明确清楚？我要从哪里来走到哪里去？

虽然工作依旧在有条不絮的进行，但时常会陷入到对知识或者能力的焦虑当中。特别是工作三年处于产品经理进阶门槛的时候。

虽然产品经理的能力是经验的产物，但是依旧要学习各种技能，了解不同的行业、技术，被业务拖着走。

界定产品经理的能力虽说不仅仅是其掌握的技能，但是如果不具备某些能力，产品经理是很难进阶的。

每个阶段上面都需要有持续的能力要求、有输出，然后有实际经历过的项目，做过一些事才有可能再往下面去走，而不是说今天公司要让你去做一件事，所以你才会在这个层面，而是要去想你的能力能不能支撑你到这里。

那针对这些问题我们来看看一个可以参考的成长的升级的路线，我认为在B端产品经理各个阶段应该具备的能力。

一、产品策划执行

首先，可能大家一开始去做产品经理的时候，其实就是一个产品的策划执行。就是以单纯的写产品PRD为主，这部分的核心是你怎么把原型图画清楚，然后把PRD里面一些关键的信息描述清楚，这是一个产品经理最基础的能力。

但是在这之前还有很多你没有看到的东西，你就可能已经被明确了一个任务，比如像业务解读或者说判断业务的核心价值这些更深层次的东西。

由于你在这个阶段没有那么强的执行跟把控力，所以最主要的是在一个任务已经明确的情况下，你怎么去把这个任务逐步拆除，然后把它梳理清楚，变成系统可以实现的东西。这个时候重点考量的是你产品的逻辑性，然后用户体验层面上面的一些方法论，然后怎么把关键的信息描述清楚，所以这部分叫做产品的策划执行。

二、思辨执行者

再往下面走的话，你应该是一个思辨的执行者。这时候的话一定要有业务的解读能力，然后有业务的理解能力，能够设计出产品的结构，同时能够协调各方甚至领导各方，所以他是需要具有一定的管理能力。比如说，你要去影响你的运营、业务，然后去影响你的研发，影响你的相关的合作伙伴。

你作为一个B端产品项目的负责人，你能不能去撬动c端的相关方跟你一起来做这件事情。那你翘动他们的时候，你一定不是拿PRD来撬动他们的，一定是你基于对这个业务的理解，然后你的产品架构如何，怎么驱动大家一起来去共同达成一个业务的结果。

所以这个时候的话，你要有一个前提条件，就是刚刚说的基于对业务的理解和洞察，然后再输出你的相对来讲具有一定的扩展性，具有比较好的兼容性的产品框架和产品的方案，然后再去做这个协调和管理，然后驱动大家一起来去完成业务的结果，所以这叫做思辨的执行者。

三、领域建设者

下一个阶段的话，就是一个领域的设计者、一个领域的建设者。这个时候的话其实要开始考虑从最终结果出发、以终为始。

有一个关键词就是不设边界，理解经营，什么意思呢？就是你这个时候要考虑的不是说我这个业务不靠谱怎么办？业务不靠谱的时候，你要去搞定他呀，因为你要为最终的结果负责。比如说你今天研发不行怎么办？你就要去考虑说，要么去影响研发，要么是我怎么去找到新的资源。

你在这个时候，记住一定不是你自己一个人去搞定，而是你要想一种办法去驱动其他人和你一起去搞定这件事，因为你要为最终的结果负责，所以这叫不设的边界。

尤其是很多时候，脚一定要往运营、往业务那面去迈，不是说迈出一步直接把别人的事情做了，因为你还要跟大家合作，但至少你要迈出半步。迈出半步的话，当业务不行的时候，你要站在业务的角度帮他去思考。

很多时候有人说业务不愿意跟你合作，是因为我们只提出了问题，像他人提出了挑战，但并没有帮他去思考解决方案，所以别人会觉得你的合作性很差。

所以我们之前说的温柔且坚定一方面除了你的今天的态度，是我今天是来帮业务一起来去搞定业务，而不是说我今天就是来挑战你的，这个度一定要把控好。

很多时候是你要去看你今天的能力足不足够去挑战，不足以挑战的时候，其实你来向他学习的，是帮他一起来做思考。当你足够有挑战力的时候，其实你可以考虑怎么来去你驱动他，你驱动业务让业务变得更靠谱，其实也是一种管理力的体现。

所以这个时候的话，他一定是以结果为导向的，一定要去不仅仅只了解你产品的系统，而去了解你所负责这个产品的业务是什么样子的？然后从而去推动一个业务，最终的一个闭环落地以及持续的去做工作化的成长，所以这是一个领域的建设者。

四、体系建设者

再往下面的话，就是体系的建设者。这个时候可能就不仅仅是一个领域，而是是多个领域。

举个例子，我负责一个商户的订单模块，围绕整个订单模块我要如何如何，到体系建设者层面上的话，可能整个商户的体系都会在你这里，这就是一个叫做体系的建设者，

其次是商户的各种运营能力，不管是订单还是基于商户的一些营销运营的能力、商户的商品管理能力、商户经营相关的一些能力等等，可能在这个体系当中都有存在。

所以这个时候相对来讲的话，它是一个更完整的领域的，然后产品经理在这个过程当中是需要开始去支撑复杂的业务模式的，这个时候的话，可能这个复杂有时候会体现在横向或者在纵向。

横向复杂里面的话有可能比如说你这个能力是可以不仅仅复用于某一个业务类型，还可以复用于多个业务类型。

比如说我们当时在做销售crm的时候，我们不仅仅做销售crm一套里面纵向能力的所有闭环。除了这个的话，我们还要横向支撑。

比如说餐饮的外卖和新零售的商超便利的这些品类。同样在于业务体系当中如何来去满足他的需求？所以这里的话就开始去有更复杂的业务能力的抽象。

在这个过程里面的话，从领域建设到体系建设你在逐步演进的过程当中会抽象出一部分中台的能力。如果是基于领域的建设者，你可能是逐步演进抽象出，比如说刚刚讲的订单，可能会有一个所谓的订单中台的一个能力出现，但是这个要看业务发展的诉求。

比如说多个业务的模式在复杂的场景下可能是需要抽像一个中台，如果相对而言比较简单就不一定再抽象中台。

然后在体系当中的话，你可能会抽象出一个几块中台的能力，合成一个相当来讲比较大的一个大的中台。

它有可能是这样的一个演进过程，所以它是这样的一个角色的这个升级和能力的升级。

五、业务引领者

到最后的话，一个体系的建设者最终是可以去引领业务的。这个时候会遇到产品经理所谓的天花板，你真正到一个体系的建设者之后的话，你一定要对业务有生动的理解。

不管是大的公司还是创业阶段的公司，会发现有一种趋势是很多产品总监及以上的角色也开始逐步去带业务了。他们带业务包括说直接去管运营，或者说他可能就直接是负责一个销售的业务线。

然后这个业务线里面的话，完整的闭环可能都需要这个产品总监来去负责，这种演进一方面包括说他可能坚持去做双线，他可能即做产品角色，然后又要去负责业务、运营。有可能是直接去做一个转型，就是做一做产品，然后直接就去做了业务的情况。

所以这是一个成长路径，那我觉得可能整个搭建的过程当中的话，其实都需要大家去做持续的成长。那么在这个过程里面的话，其实会遇到很多的问题，逐步来去做升级。我觉得可能这是一个可以参考的成长的升级的路线。

在这个能力逐步升级的过程中，不管是在现在的公司还是未来你可能会面临一些新的机会，那我们到底怎么来去做取舍

你有没有可能在原有的一些产品能力基础之上持续往下去走，持续去做能力的提升，而不是说我从这里忽然蹦到了哪里。你要去考虑说你在蹦的过程当中，有哪些能力是可以直接往上去做叠加的，而不仅仅是说我就换了一份工作，换了一个新的挑战，但是我原来的东西没有办法去复用，没有办法去复用的时候一定要考虑，是不是那些东西没有真的沉淀下来。

所以他一定是一个持续升级的过程，越往后面的话其实有些能力是开始通用的，不管是运营，产品还是业务的角色。

能力抽象除这个之外的话，也有一些比如说行业层面上的东西也是通用的，不管是现在，还是未来你不在这行业当中，但是你会发现这些东西对你来讲适应新的公司、新的业务是非常快的，所以我觉得你一定要去持续把你的能力去做抽象、沉淀，沉淀完之后的，有很多东西其实是融会贯通，

在一些创业公司，对产品经理不管级别高低，对大家要求其实相对来讲都是比较全面。我们叫做麻雀虽小，五脏俱全。

产品经理要承担很多领域的职责，所以在过程里面的话一定要去考虑不仅仅是你现在做的这个行业当中在做的这些事情，你的思辨执行和领域建设不仅仅只做经验的，而是你要在你已有的经验能力上面去做沉淀，要去考虑怎么把这些能力逐步去做得更扎实更稳重，基于这个扎实的基础层面上的话一定要抽象出来一些通用能力。

因为你不可能就是一直在这个公司待一辈子，你还是未来有机会会出去的，你要考虑说你就算现在做的一些领域建设体系建设、做业务领导者，你要去考虑你有哪些能力，未来在别的公司也可以通用，这件事一定很关键。

有一些产品人跑的会比较快，我觉得其实这是件非常好的事，也是一种锻炼的机会，但是在跑的过程当中一定不要忘了后面能力升级的事。因为他是一个就是没有办法跳过去的东西，一定是稳扎稳打一步一步往下面去走的，持续的去做能力沉淀的，所以大家一定要去检查一下这部分。

我们来基于上面的成长路径举几个简单例子，如果是我去做的话，我会怎么来做。

如果现在是在负责不动产资产管理系统，我会先去做对内了解。

第一是不动产的资产管理系统对于资产管理的层面上，除了不动产之外的话，还会涉及到其他的一个资产管理的能力吗？这些能力是不是也会有一定的通用性？

第二是去考虑不动产资产管理在资产管理哪些行业和领域会具有一定的通用性，那你可以基于这个行业来去看，有没有可能去做能力升级，或者说有没有可能会横向去跨到不同的领域当中去。

如果是医疗行业，我自己有一些朋友和同事现在在医疗的行业当中，我觉得医疗的行业空间还是非常大的，因为这个行业本身很重，业务也非常复杂，然后这里面的话也有非常多不管是b端的角色还是C端的角色。比如说医院、医疗整个行业当中的各个供应商、经销商等各个的角色，还是说作为一个消费者就是患者的角色，医疗行业的角色跟普通市面上的B端角色有非常大的差异性。

然后第二个的话是这个行业本身，基于原来的传统的运营模式上面应该还是有比较多的提升空间，尤其是在互联网数字化这个能力上面，整个渗透率应该还是比较低的，而且有可能做了一些新的突破之后的话，有很多新的场景会延伸出来。

所以我觉得医疗行业还是有空间的，但是它同样也会遇到一个问题，就是传统的行业体系当中的蛋糕比较难动，就看你如何来去做撬动。因为它这个东西属于你现在已经有的了，你如何做一个新模式能够撬动它，这个困难点其实非常大的，所以只能一边尊重他、思考他，一边去考虑说从哪一点的切入，然后逐步去找一些机会。

如果你是从C端转B端，我觉得只是大家的出发点不同。因为c端产品的话，他对他对用户上面的洞察会有非常深的思考，包括全局上面的理解，只是说大家的出发点不一样，而且C端产品到最后的话，他也是要走B端的。到产品总监这个领域当中，一定会有这个领域本身的深度和他的专业门槛在。

如果你现在创业公司里面摸着石头过河的话，一定要去考虑要去做更多的能力的拓展和沉淀。这里的话不只是考虑执行。

因为大家都在讲所谓的B端不太好换行业。不太好换行业的话，一方面是要去考虑一下自己本身所处的这个行业，本身的市场宽不宽，你的市场大不大和你所做的产品使用的场景和能力匹配的场景多不多？

另一方面是你在去考虑的过程里面，一定要看的是有哪些能力是通用的，你要去考虑就是有哪些通用的能力。如果通用能力不抽象出来的话，就会成为记流水账的产品经理。

我见过市面上很多产品经理，大家讲的是流水账，就只讲我做这件事情是这么做的。

第一个讲不出来做这件事情为什么？讲不出来这个业务本身的这个价值，讲不出来说这个能力，市面上有没有竞争对手，市场上有哪些可以参考的通用能力是可以互相借鉴的，然后如果给他一个新的命题、新的业务，他能不能很快基于原有的能力去做一些解读。

如果这些都没有的话，确实走不出来。走不出来是因为你现有的经验，你是拿经验来直接去复用的，而不是直接把经验当中沉淀出来的能力去复用的，那这个时候其实是你给自己框住了，倒不一定是说你自己做的那个B端产品本身没有市场。

看看客户端中期规划产品运营这部分的话，一定要去考虑比如说跟客户相关的管理能力。其实你们要去考虑一下自己的定位，这里的话先不看系统能力，先去看这个模块在整个公司当中的定位是什么？

一般情况下，我们可能先考虑就是管理的规范性，合规性，然后关键信息的透明度、数字化的能力，再去考虑是在上面去做一些运营的增长，这里的运营的增长的话可能也要去跟着业务的目标去走，比如说在某个阶段对这部分能力要求也会不太一样。

最后来总结一下，每个阶段都要去过不同的关，你一定要去考虑自己现在你在什么样的状态，然后你在哪个阶段，下个阶段你要过什么样的关，你一定要去不断的去提醒自己。