这一篇目标管理的复盘文章，主要记录OKR的执行过程中，自己所犯下的错误和问题。制定了1个月的OKR目标，从设立OKR至今，已过半个多月，还有十天左右到截止时间。十天后，我的目标（O）完成情况是怎样的？按目前进度，能顺利完成呢？请看本文的复盘~

首先，回顾下我的OKR的“O”:

成为一名OKR的初级入门选手

制定OKR目标和完成KR关键结果，即可实现O的目标，因此，我只需完成一些KR，就能实现目标了。这是当初设定的、看起来合理的逻辑。

但真正执行起来，却和想象的有些出入。回过头看，这些失误其实当时制定KR时并没有意识到，还自认为处于一条正确的执行道路上。（这是多么的可笑..）

真的如此吗？真的如此。一点都不夸张。不信？请看我总结的3条含氧量极高的经验总结吧！

一、有了正确的意识和强烈的意志，也不一定能完成KR。

前半句是符合“普世价值观”的正确。好像有了前半句，就一切都顺理成章了。而在实际执行过程中，带来诸多问题。观点是对的，但不是全部依据。请注意了。

我记得当时制定OKR时，对KR（关键结果）经过了一定权衡，包括其难度和挑战性。因为，OKR的核心理念之一，就是你所确定的目标要具备”挑战性“，这点我做到了。配置了相应KR，过程中对KR进行监控，貌似这一切都顺利成章，坐等摘取完成O（目标）的胜利果实...这时候那些坏意识和认知就容易乘虚而入，比如心态上的想当然、大意，潜意识里认为，意识、方法都正确，为什么不能实现。

这就是问题的所在。

其一、强烈的意志，带来了对目标的聚焦和专注，但随之而来的、却是越来越强烈的“焦虑感”。有许多的那一刻，我自己都陷入强迫自己要完成目标、感觉到被目标和任务包围，这其实就是心态有些焦虑。

聚焦于目标，在一定程度来说，当然是合适的。但“量”多了，过于强大的精神聚焦，对要完成的目标而言，未必是好事。因为它会无形中消耗你的精力，让你越想完成KR、但完成KR却越来越远。

其二、在执行过程中，由于前期的目标感强、意志力投入过多，到了执行阶段，完成KR的形式和方法产生了变形，为了完成KR而去做KR。

例如，我的OKR中的一个KR，就是

“阅读5本OKR书籍，精读其中2本”

有一段时间的阅读，是为了“读书”而“读书”。这就是“囫囵吞枣”了。如果对其中内容不加思索，照单全收,这无疑是有害无一利的。这里也跟大家分享下我对OKR的看法。

OKR的作用绝不是仅作为知识，而是要做出成果、实现目标。无论这个目标是你个人的、还是组织、企业的。不能完成的，知识的作用就成为了摆设。

许多人不明白这个道理，阅读书本然后成为了其他著书人思想的跑马场。如果著书人的内容胡乱拼凑，可想而知，我们接受到的思想”毒害“有多么严重。因此，在执行“阅读5本OKR书籍，精读其中2本”这一KR过程中，我要不断调整我的阅读思维，不以“快速阅读从而完成任务”作为重点，而是要在充分咀嚼和理解作者的思路、有效辨析的基础上阅读。

所以，我的认知转变之一，就是关注了OKR的质量，而不是速度。

举个例子，李靖在《OKR完成实践》一书中，提到了设立“企业的OKR委员会”，该委员会的作用之一，便是对全体成员的目标进行审核、对齐。即O（关键目标）要做到企业内部上下一致。当然作者也做了适配场景区分。例如：200人以上的企业建议使用。OKR负责人从内部选拔而不是空降，要并对CEO直接汇报。小企业也允许由负责人带头执行推动OKR。

读到这里，我们就理解作者的观点： 设立OKR委员会的目的，类似于一个“中枢机构”，这个中枢机构是OKR方法的一个直接负责、协调、处理机构。我们换一个思路，设立OKR委员会，本质上也是企业文化OKR文化的一部分。OKR委员会是为了实现这一的文化而设立的一个组织形态。

组织的形态有很多，实现OKR的文化也有很多。

理解了这一点，我们就不能拘束于一个企业是否要建立所谓的OKR委员会，而是将OKR思想作为一种目标动力的发动机，如何把发动机有效”装“在企业员工的大脑中，只不过是途径不同、方法不同罢了。因此，有的企业可以建立OKR的负责人，有的企业可以使用OKR委员会..

甚至，根据企业的实际，从OKR的核心本质出发，推演出许多新的适配其使用的方法，无疑也是值得推崇的。

从我阅读的改进来看，把速度不再放在第一位，而要兼顾“质量”。

执行OKR，不能一味追求速度，而是要保证质量的基础上。而由于发现了OKR过程中的问题，又经过反思和小优化，我又获得新的经验，得到认知上的增长。

因此，下个我的结论：当初强烈实现OKR的意识和动机，虽然能保证我去投入和执行，但造成了过于聚焦目标导致精神紧张、完成KR只求快不求质量等问题。

因此，如果有人告诉你：你有了强烈的动机，就一定能做到这件事情。你要相信，然后充分辨识、理性思考，并执行中调优。这样大概率能保证你不会“南辕北辙”，获得优秀的经验，从而不断靠近目标。

二、懂得了OKR的优先级、难度，也不一定能保证你完成OKR。

区分了KR的优先级、辨别了KR的难易程度，好了，请开始你的执行。由于你有了一定的分析，以为完成OKR顺利完成..

先下个结论：

KR的优先级和难度，并不会告诉你执行路径，也就不能带给你很好的结果。

所谓很好的结果，就是：更有效率的完成结果。

在实际的产品工作中，我充分理解优先级的重要性。

举个简单例子：面对许许多多的用户反馈和市场需求，在企业有限的资源情况下，一个企业是无法在短时间内都实现，这无论是对大小企业都正确。（笔者看过许多大厂巨头的员工分享，也同样执这一理念）。资源的优先，必然要将精力投入到正确、重要的地方。

什么是“正确、重要”的需求，什么就是更优先的需求，就是优先级高的需求。（例：在产品需求评估中，需求分类方法分为：基本型需求、期望型需求、兴奋性需求。其优先级排序是：基本型>期望型>兴奋性需求）

回到本文。优先级只是告诉你，这些事情的重要性程度如何。难易程度要告诉你，你做起来要花费多少时间和精力，要匹配多少的资源。你以为你将KR做了划分、做出来，就一切顺利。这自然是梦话。

在实际OKR执行过程，我发现了：虽然同样是优先级高的工作，我却迟迟无法推进。我发现：有些优先级低的KR（关键结果），需要先完成。反之，KR优先级高的，反而排在后面再执行。

只看优先级，会将KR孤立起来，把一个个KR当成是可勾选的单独选项，做完了就划上句号，却没有考虑到之间的逻辑关系和执行的先后顺序。我称之为“执行链条”。

在项目管理中，有一种说法叫做任务的“紧前紧后”关系。讲的是完成任务的先后顺序。是两个任务同时开始、同时完成，还是一个先开始，结束后开始另一个..这又会影响到项目的“关键路径”，从而影响执行时间安排和任务先后顺序

遵循同样的道理：在制定OKR过程中，KR（关键结果）显得孤立，但在实际执行时，要充分考虑其中的“执行链条”，哪些是先做，哪些后做。才能一鼓作气，提升执行效率，有效完成KR的任务。

三、O的时间有多长，KR的时间就有多长。这是错误的。

我设置1个月的OKR，期间评估了KR的完成时间。但通过复盘实际情况，发现在进度上稍落后了。

从上文第一点我就提到，强大意志力是保证我去执行的一个（有利）条件。但不是充分必要条件。

所以，我要看结果。从远处看，你制定了计划，发现进度跟不上，你会怎么想？

从复盘的结果来看，进度拖延的主要原因，主要有以下3点：

1、过于谨慎。对于初始设立的KR，潜意识中有一些担心。因为给自己设立了挑战性的目标，是怎么可能这么快就完成了呢？对于当初设立1个月的评估，难道不是打脸吗？因此，在执行过程中，会细心观察KR并做推进，过于谨慎的心态，阻止了我快速完成KR的冲动。

2、视野过窄。就像我上文中提到的，KR孤立起来，无法串联成为执行链，其本身是对执行的一种阻碍。简而言之，对KR的孤立认知，导致执行效率变低了。

3、填满O设定的时间的心态。设立一个月的目标，思维认知也会跟着影响，潜在认为KR也要在1个月内完成。

其中的1的问题，是心态的问题。2、3是认知的问题。对于OKR执行KR的时间多长，才能满足O的目标，自然不一定要根据O（目标）的时间规定所设立。换句话说，你可以提前完成，这可以作为信心和激励的一种。

回看我的KR（关键结果）列表，如果现在让我去预估完成时间，我的答案是：不再是一个月，而是缩短提前到半个月。因为我把上面的毛病都改掉了，要优化的都优化好了。

这是我认为的一种比较好的心态。

以上，是我执行OKR过程中的主要思考和复盘。

再次总结下，完成个人OKR目标的过程，要注意以下3点：

1、要保证合理的意志力，也要兼顾理性，适当分配精力。把意志力当成发动机的润滑剂，而不是纯动力源。

2、关照OKR的优先级和难易程度，也要重复思考KR的执行链条和时空顺序。

3、OKR不是一个管理目标时间的工具，而是一个管理目标的工具。越早完成目标，也是一件好事，减少心态上的条条框框。

----end---