1.执行力是什么？

  执行力不是员工的能力，在西方管理学中，员工的执行力跟老总的管理能力密切联系在一起。管理能力强悍的才能衍生出执行力的坚决。如果员工的执行力不强，代表的是企业老板的管理能力不过关。

2、在一个公司里面，最大的成本是重做。

【案例】《华为基本法》书中提到的，管理者给员工部署任务时，至少说五遍。a，说一件事，b，让接受者重复一遍，c，让接受者阐述这件事情的目的，d，让接受者分析会遇到什么意外，什么情况要汇报，什么情况不汇报，e，如果让接受者自己做这个事，有什么更好的想法和建议？

思考一：   如果事情是新的，思路不明确，所以，重复是头脑风暴，创新思路明确的过程，应该是一个必经的过程，但有方法可参看，这个后续再谈；但是作为日常常规性事项，还是存在重复，则说明，标准化不够，每个人的理解不一致，需要形成清单，按指导书办理。

思考二：作为一个中层管理者，如何降低重做？

1)对上，得到任务时，充分理解后，及时与任务安排者沟通对目标达成一致；要结合实际判断汇报时点。

2)对下,当安排一个任务时，要充分与接受者做好思路、目的沟通，让员工理解；明确交付阶段时间，大概多久要跟我说一下进展（或者周会跟踪）；明确告诉员工，如果出现疑问及时沟通，降低重复成本。

3、管理者定位：“通过别人”是核心精髓！

【案例】诸葛孔明

4、标准化，建立体系。

【案例】麦当劳。

思考一：

对日常工作，常规性工作进行标准化，即建立清单（【书】清单革命），如：合同审核等，文档审核。

5、明确角色定位，避免亲力亲为。

5.1管理定义：通过别人完成任务。

5.2学会授权，不怕员工犯错。诸葛亮的例子，为什么汉朝后来就没有大将！

  针对有责任感的员工，不要批评，要表扬，他们自己会总结。

5.3管理者的三大角色

1)下层执行：使命必达

2）中层管理：面面俱到

管理领域没有天才，想要成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习、练习、再练习！【书】《刻意练习》

3）高层领导：营造氛围；【案例】曹操官渡之战，书信烧了！

初级管理者，核心是完成任务，取得信任；中级管理者，要能解决问题，又能营造氛围；高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标！

4）优秀管理者都是营造氛围的高手。

营造氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情！【案例】“海底捞”家庭氛围

6.构建游戏化的组织，让工作变得更有趣

6.1设定明确的团队愿景：要让大家的参与游戏，得先有一个一致的愿景。

管理能力的突出表现在于善于营造氛围，让工作变得有趣。具体而言，就是将工作流程游戏化，即用游戏的结构来组织工作流程。

【书】《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》，设定一个远大的愿景十分重要

【书】指数型组织的核心就是撬动“杠杆资产”。

【书】如何才能树立宏大的愿景？《哈弗商学院最受欢迎的领导课》

思考：

目前，公司生产管理采用的模式是订单管理，订单管理其实就是一个游戏化设置的案例。即设置的利润分享的模式，制定了规则，各部门可按照这个规则得到最大化的收益。

启发：1）部门层面，后续，要充分发挥订单管理的游戏化思维。让规则透明化，确定化。让大家在这个规则里面玩开心。2）全体员工层面：订单的项目经理评价、员工的评价，都建立与订单关联，让全员参与游戏化，后续可深入明确，3）没有建立及时反馈系统。即要平时公布订单数据，形成排名，竞争。

6.2制定清晰的游戏规则

1）管理者需要不对优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式不断提升。

2）员工对游戏规则负责，不用刻意讨好管理者，工作效率就会大大提升。

【案例】阿米巴，海星模式（非蜘蛛模式）：韩都衣舍、顺丰，一个人或几个人就是一个小团队，独立承担许多工作。顺丰快递员，一个人相当于一个小型快递公司（打单设备、追踪设备、刷卡设备等）

6.3建立及时的反馈系统

在游戏中，及时反馈与玩家的游戏时长有做密切的关联。【案例】腾讯《全面飞机大战》；腾讯、保险公司的“发奖文化”

【原理】从人类学的角度解释，原始人最在乎的就是同伴的评价。生存环境异常艰苦，没有同伴的原始人很难存活。

    团队领导者需要了解人性，那就是每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可。在团队中工作生活的成员，他们需要来自老板的反馈，来自同事的反馈，以来来自用户的反馈。

6.4自愿参与的游戏机制

企业与员工的联盟体系建立。在招聘环节入手：

1）找到自愿参与的人。

【案例】“创新精英”在工作中不掺杂任何个人情绪的员工。

2）为员工设置期望值。比平时多问2个问题：

a，你打算在公司工作多久？

b，你打算在这段时间内做到什么职位？最好是根据要达到的目标，制定了详细的规划。

【案例】韬盛和夫，员工分三种：自然型、点燃型、阻燃型。

阻燃型员工的问题根源：中国式教育，过早的剥夺了孩子们的主动追求知识的乐趣。

【题外话】归因理论，传统做法就是把公司说的太好。马云是反过来。

3）用协议时刻提醒员工

签订职业规划协议书。

7、理清关系，打造团队一致性。

  团队不应称为“家”，而应是一直球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。

7.1团队就是“球队”，目标就是“赢球”。

如果将团队比喻为球队的话，员工就可以理解很多事情，主动做与团队发展方向一致的工作。如果员工与团队的努力方向不一致，就会增加团队的内耗，管理者整天就是调和内部矛盾，这样会错失很多宝贵的发展机会。

打造一致性要，随时传递团队的目标。

1）任何一个员工需要反馈的时机，都是打造团队一致性的好时机。容易忽视的2个时机：a，员工离职时，用一致性这个标准将离职员工与整个团队划清界限，不会对现有员工的工作状态造成负面影响。b，发奖金时，（1）确定团队和员工目标一致为最高原则之后，团队管理者对员工提出要求就顺理成章。即使个人能力突出，如果无法协作、帮助团队进步，领导者也可以理直气壮的进行干预。【案例】球队。（2）团队中走臭棋的员工，其他成员也会感觉这个人在影响团队的荣耀和利益，影响目标完成。即使让其离开，其他成员也会支持。

理直气壮的管理员工吧！

团队管理者严格管理团队成员，是对成员的工作时间负责，是为了成员可以更快的增值，拥有更强的职场竞争力。

7.2把你要员工做的事，变成他自己要做的事。

【案例】绳子如果向前的的比喻？往后推，还是前面拉。

三级火箭：

1）强化员工为自己工作的观念。

2）用共同的目标管理。

3）适度、有效授权。

7.3前员工是熟人，而非路人。

从团队成员变成了团队的“熟人”。

善待前员工的好处：

1）给现有员工的示范作用。

2）维护企业的口碑。

3）为企业带来新的发展机遇。相当于在其他企业拥有了“熟人”

善待前员工如何做可以带来商业机会：

1）建立前员工联盟。

【案例】宝洁，前员工聚会；linkedIn（领英）前员工群。阿里巴巴，

2）投资创业员工。相比投资给陌生人，投给前员工风险要小得多。

【案例】PayPal，Facebook的投资，YouTube的投资，Yelp，SpaceX，特斯拉，特朗普

8、用目标管人，而不是人管人。

8.1企业管理，说到底就是目标管理

团队目标的三大类型：

a，方向型，b，过程型目标，c，理性清晰的具体目标。

8.2目标管理的四大难题。

1）成员参与度不够，执行积极性不高。

让每个成员都参与进来。如果有成员不知道团队目标，那么他就可能成为团队的“负力”。

2）资源匮乏

找亮点。【案例】联合国派驻越南，提高越南儿童营养健康水平。

3）目标拆分不合理。跑偏了。

4）目标总在变化。

团队管理者如何应对：a，理解企业决定，b，提前预案，

8.3明确量化的目标才是好目标。

8.4套用公司制定团队目标。

目标书写=动词+任务+指标+目标。

对于一些关键指标，管理者制定目标时应参照如下流程：

（1）确定业务重点，即确定公司发展的业务。

（2）确定业务成功的关键因素

（3）确定关键指标

8.5目标管理的标准化，目标管理模型

第一步，利用目标书写公式写出目标。

第二步，列出阻碍目标实现的因素。

第三步，列出可以帮助目标实现的条件。

第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人 突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。

第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。

9、利用沟通视窗，改善人际沟通。

9.1隐私象限：正面沟通，避免误解。

三个层次：1）DDS，2）不好意思说，由于不好意思，没有及时汇报导致事态严重；不好意思说，员工无法意识到自己的工作缺陷。【案例】暗恋、美国“挑战者”爆炸、三星Note7电池爆炸。3）忘了说，是指管理者以为某些事情员工应该知道，无需多说，所谓“一切尽在不言中”。然而，这些员工的“应该知道的”事，往往只是管理者的一厢情愿。

“知识的诅咒”：当我们对某件事非常了解、脑中存在很多专业知识时，就会转变表达方式，以致说出来或做出来的东西，别人听不懂或难以理解，我们自己却认为已经说得很明确了。此时，我们便被自己的专业知识“诅咒”了。

【延伸】绿灯思维，

爱“诅咒”：父母对孩子的爱，要体现爱的能力。不是一直批评。

【案例】舒立茨广告。

1）营销部门想不出创意来，也是知识的诅咒，要对客户做一些深入的调查，才能打破知识的诅咒，找到产品的卖点。

2）了解知识的诅咒，我们就会发现，对同一件事情，我们需要一遍一遍地向他们传达我们认知和理念。比如企业的共同愿景。

【书】《让创意更有粘性》列出了6各打破知识诅咒的方法--简单、意外、具体、可信、情感和故事。

9.2盲点象限：利用反馈看到自身的局限

当他人向你揭示盲点象限时，你究竟该做出怎么样的反应？

1）闻过则喜，【案例】子路

2）闻善则拜，【案例】大禹

3）闻过则问，

渠道：投诉和反馈。

9.3潜能象限：不要轻视每一个员工的潜能

【案例】力克胡哲，B夫人、滴滴出行的程维

"赛马不相马，人人是人才"【书】《高绩效教练》相信每一名员工的潜能。

本书的核心思想：一个好的团队，就是团队中的80%的人都能得到80分。

9.4公开象限：让员工尊重你，而不是怕你

1）将隐私象限转化为公开象限

团队沟通，除了工作还有生活和爱好。扩大公开象限。

2）将盲点象限转化为公开象限

恳请反馈：客户和员工的反馈异常重要。才能及时发现问题，提升团队战斗力和凝聚力。

10、学会倾听，创建良性的交流通道。

10.1用心倾听，建立员工的情感账户

通过认知倾听的方式，管理者和员工之间建立情感账户，并且存入可数额不菲的资金。

“骂人的资本”，有情感账户之后，管理者批评员工，员工会觉得是为他好。

10.2倾听的要点是吸收对方的信息

复制倾听的能力：倾听的三个步骤：

1）深呼吸，让心平静，专注于事情而非情绪。

2）提问，重要的实时反馈。

a，封闭性问题，心理催眠，“7YES成交法”

b，开放性问题，封闭性问题像一个明亮的小红点，开放性问题像一盏灯，照亮整个屋子。

3）复述

沟通漏斗：

10.3肢体动作比语言更重要

人际交往历史：

1）书面语言，

2）口头语言

3）肢体动作，

a，目光接触

b，手势

c，腿部动作

d，空间距离

避免9中错误，控制肢体动作：

a，无精打采，b，夸张的手势或点头，c，谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发，d，交叉双臂或紧握拳头，e，语言和面部表情不一致，f，避开对方目光，g，过于强烈的眼神接触，h，转动眼珠，I，皱眉或其他不开心的表情。

10.4用认同化解对方的失控情绪

情绪失控更有效的处理方式应该是“反映情绪”。反映情绪是指在对方情绪出现波动时，通过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态。

提出封闭性问题，千方百计让对方回答是，如果为否，则调整方向。

在亲子关系中，如果家长感觉到非常痛苦，那一定是沟通方式存在问题，如果用正确的方式沟通，教育孩子的过程会是非常开心、非常有成就感的。

11、及时反馈，让员工尊重你、信任你。

11.1别用绩效考核代替反馈

正面反馈，培养员工的自尊心，达到自律的目的。

11.2警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害

推理阶梯的全过程：收集数据->选择性接收数据->赋予意义，得出结论，采取行动.

正面反馈

负面反馈

11.3通过正面反馈，引爆你的团队

正面反馈的三个层次：

1）零级反馈（无动于衷）【案例】家庭的陌生感，2）二级反馈（口头表扬）【书】《金钱不能买什么》钱的作用：衰减、腐蚀，3）三级反馈（表扬并告诉他原因）【案例】约翰逊《书动了我的奶酪》我需要操心的事情有少了一件。樊登。

人类是群居动物，做任何事情，都希望得到来自群体的反馈和认可。

11.4负面反馈，对事莫对人

“三明治式”反馈模式：表扬做的不错->指出工作中存在的问题->告诉员工改进之后的成就。缺陷：不知道这是负面反馈。

避免使用“你总是”、“你从不”字眼。

负面反馈四大流程：

准备事实--》谈话（设定情景、给予反馈、鼓励和倾听、商讨改变）---》行动总结---》跟进计划

2)谈话

a，设定情景，

b，给予反馈：一鼓作气说完BIC（事实影响后果）

c，鼓励和倾听

d，商讨改变：应该让员工更多的发表意见。优秀的管理者在结束谈话后，会把谈话的成就感归功于员工，而非自己。

如果涉及团队的整体利益，则要增加后2个步骤。

正面反馈与负面反馈的比例为4:1

12、有效利用时间，拒绝无效努力

12.1把时间用在关键要务上

从团队管理的角度说，管理者主要任务就是分清主次。

管理工作分2类：管人（重要不紧急）、管事（重要且紧急）

管理才能是一员工是否获得成长来评判的。

让自己做重要不紧急：工具，GTD（收集、整理、组织、回顾、执行）

12.2告别气氛沉闷、效率低下的会议

【案例】中美电影水平差距：故事标准化流程。

头脑风暴的原则：

a，对于意见不批评，不深入讨论

b，不要急着否定

头脑风暴的流程：

第一、要明确本次会议讨论的具体问题，问题具体详细更好

第二、先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来。这个记录的过程给了与会者独立思考的时间，有益于形成真正独特的思考。

第三、各自陈述。将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。

12.3如何正确有高效地做决策

《六顶思考帽》

a，白色思考帽，白色是中立而客观的。需要将精力集中于客观的数据和事实。

b，绿色思考帽，需要用跳跃性的创意思维局限思考，为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子。

c，黄色思考帽，应该用乐观积极思维方式，说出项目的好处。

d，黑色思考帽，要求人们应用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的批判，发表负面意见，找出逻辑上的错误。要说出项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失。

e，红色思考帽，要说出自己的直觉判断，这件事可不可行，不必阐述原因。

f，蓝色思考帽，代表指挥官和管理者。所有人必须听他指挥。