当所有人都认为这是一个好机会的时候，它可能就不是一个好机会——马云
阿里巴巴的人力资源体系在外人看来始终带着神秘色彩，也充满着争议，如同马云自封风清扬一样，在这个体系中，人力资源业务伙伴（HRG）也有一别名，号称“政委”。
所谓政委，取自红军中的政委角色，对外宣称其职责也与之相当，主要负责传播思想政治工作、团队管理、业务支持与辅佐等等，传说在各团队中是仅次于业务领导的二把手，位高权重，在用人方面拥有一票否决权，其职权也让广大HR们羡慕不已，不过也让不少人怨声载道。
传说阿里政委的武林秘籍之一就是“闻味道”，这种方法可以透过现象看到本质，帮助做出用人决策，那我们今天也来闻一闻阿里政委的味道。正所谓“管中窥豹，可见一斑”。那么阿里政委体系究竟是名副其实，还是故弄玄虚，我们通过分析历史沿革，并选取几个重要维度比较，因为细节中往往藏着奥妙。
1.源起
千禧年以后，依靠互联网红利的顺风车，阿里巴巴规模呈几何级增长，然而大企业病也接踵而来。早期进入阿里的员工并不是像现在这样，千军万马过独木桥，当时阿里处于初创期，知名度并不高，入职门槛也普遍偏低。随着阿里不断做大做强，老员工人员能力出现普遍跟不上业务发展，且年级也普遍偏大。
此外，阿里当时构建了相当完备的销售培训体系，主要针对业务一线人员，导致这部分岗位可替代性很强。为了解决人员冗余，当然也是给这些老员工体面转身的机会，便让他们转岗，其中相当大一部分转岗做了HR。这些人虽然没有人力资源相关专业，但是相比起HR更懂业务。这样便有自己的优势，在深入业务一线的同时，专注于人员管理等等，这便是最早HR政委人员的由来。
又过了几年，由于互联网行业高速发展，阿里巴巴规模已经接近庞然巨兽，总部对事业部的管理趋于失控，此外职能人员占比偏高，官僚主义等弊病开始显现。于是，当时提出HR要深入一线，分公司人力团队全部转型为HR政委。且为了保证总部对事业部的控制力度，所有政委直接向总部汇报并受总部考核。如此，阿里的政委体系便官方确立了下来。
综上所述，这个体系下的政委一部分人由业务人员转岗，另一分为分公司的人力团队，兼具了业务与人力的知识，这与许多大公司的演变历程类似。然而，政委与业务团队共同工作，但完全向总部汇报并受其考核，这却是罕见的。依赖人事解决管控问题，而不是标准化制度流程或是合理的分权体系，这是与同类型快速发展的公司思路不一样的地方。
2.发展
阿里从一线、城市再到总部，均会配置政委，这是一个自上而下贯穿始终的体系，设立的初衷是解决总部管理失控、大企业病的问题，其思路有点类似于红军三湾改编，以确保政策路线、行动计划，以至于文化价值观都能在一线生根发芽，执行不走样。
谈起政委，最初创立者是苏联红军，接着这套军队体系传到了中国。苏联建国之初，军队指挥官多为沙俄帝国时期留下来白军指挥官，为了保持对其的控制，因此引入政委制度，有点类似中国古时的监军。然而，该制度弊端颇多，政委多数出自文官，不懂打仗，遭到了指挥官的抵制，甚至出现指挥官“怠工”的现象，于是被迫撤销，只是短时间存在过。
依照阿里政委体系的管理规则，政委与业务一把手的关系不能是一团和气，政委是站在业务主管对立的立场，两者之间是一对作用力与反作用力。这是一种双线领导，互相制衡的手段。这在初期确实发挥了很大功效，HR政委在组织中如同一条鲶鱼，搞活了机制，让人员开始流动，配合阿里的人才盘点，优胜劣汰便有了强有力的抓手，将所谓的“野狗”、“小白兔”优化淘汰。明星员工除了人员能力、专业技能之外，还需要通过政委的考核和认可。这符合中国古时选用官员“德才兼备，以德为先”的用人要求。在领导干部选拔上，形成了让后世称美的所谓“良将如潮”的局面。
正如任何事物都需要辩证的看待，如同一个硬币的两面，随着组织形态的演变，好的制度也会显现弊端，无法刻舟求剑。正如前文所分析，政委体系主要用于管控和搞活人员机制。然而由于一个业务单元中存在两个指挥官，弄不好也会演变成互相掣肘，影响组织磨合和团队凝聚，产生巨大的管理成本，这是任何一个双头管理机制所必须面对的问题，尤其是双方都性格强势，摩擦和冲突便在所难免。此外，即便是一线业务人员，业务团队冲锋打仗的时候，监军机制也难免会让其放不开手脚。
此外，作为高科技企业，在组织内部多为知识型工作者，他们看中的是否能发挥专业性和创造力，思想多元且独立，政委的价值观干预反而会适得其反，这也是许多企业在复制阿里政委体系出现水土不服现象之根源。有趣的是，大部分成功落地的政委主要在强销售导向的组织，而落在研发端口的政委失败概率则要大得多。这也与阿里政委最初设立的业务单元情况类似，在一线销售组织中取得了较大的成功，而后再复制到整个组织。
因此组织土壤决定了阿里政委体系的成败，对于那些可复制性不强、需要复杂专业技能的团队，过渡干预反而会限制组织效能，得不偿失，在管理中产生的磨损成本往往大于其产生的价值。此外，对于明星员工或是研发团队，本身应该有价值观考核的豁免权。正如许多西方高科技企业长在建立生态型组织，通过充分授权，让自律的人享受充分的自由，以此来激发创造力和生产力。对于那些德才兼备的领导干部，授权便是对他们最好的管理。
3.六脉神剑
阿里应该是第一个把文化价值观考核发扬光大且用的淋漓极致的企业。马云说过，“我们公司的考核制度是价值观占50%，业绩占50%，这种方式在中国是独特的。我们要坚持走下去，如果有一天我们成功了，这套东西就会被很多企业学去。”
文化价值观考核可以说是马云赐给政委的尚方宝剑，政委若想要在组织单元中发挥影响力，就需要抓手。文化价值观在阿里也有一个高大上的名字，叫做六脉神剑，主要因为考核分了六个大维度，且名字迎合了企业武侠风格。
设立这种考核方式的初衷，是可以将企业使命愿景、价值观等落到一线，员工的行为与企业所提倡的一致，所反对的行为则需要令行静止。考核权重设置为50%，这也很有考量，即政委可以依靠此考核权重来否决业务主管的用人决策，反之亦然，于是便成为了双头管理制衡体系中非常重要的一环。这便是阿里管控体系的精妙之处，由于互联网行业业务多元化，基于人性本身的管理方式更可能深耕落地，而且也较容易复制平移，简单易懂。
然而，价值观考核内容主要是侧重于员工行为层面的考核，首先这种考核方式对人要求过高，毕竟不是人人都是人类学家、行为学家，客观性与准确性与观察者水平高度关联。此外，考核内容很难做到足够客观，很难不偏不倚。如果政委存在私心，歪曲对价值观行为的诠释，便会严重影响人员管理的公平和效率。网络上典型争议事件主要出于此类制度，如2016年的抢月饼事件。毕竟，在一项主观考核标准下，不同的人便会有不同的诠释，而若政委垄断了解释权，那么谁来保证不出现灯下黑呢。正如国学大师钱穆所说，制度即便一开始是好的，也会因为制度执行者的私心而变坏。
绩效考核制度本身类同于封建时期的科举制度，其目的是选用人才，趋势是透明客观公正。就文化层面而言，本身是员工发自内心的认同，较难用考核来衡量。而通过大棒萝卜的考核方式来使员工被迫认同，把六脉神剑练成了葵花宝典，让人人高呼“文成武德，天下第一”，最终对绩效产出来说更可能的是适得其反。在强化政委体系的同时，让政委的尚方宝剑更为科学、更为人性化，才是应有之义。
4.“闻味道”
阿里政委可以通过“闻味道”闻出候选人是否适合阿里文化，快速筛选出人才。其实不止“闻味道”，还有“揪头发”、“照镜子”、“摸温度”等等。
以下为各类名词：
“揪头发”：你知道你的上级现在想什么？你知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。
“照镜子”：认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流。
“摸温度”：需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。
“闻味道”：每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。
相对于“闻味道”而言，“揪头发”、“照镜子”、“摸温度”不过是传统管理学概念诸如战略思考、敬业度、自我认知等等的新瓶装旧酒，都是现代企业管理的传统方式，容易被人所理解。
而最大的玄学出自于“闻味道”，即通过人与人之间的场域能量感受对方是否适合阿里文化，其中无关身份背景与专业技能，极大依赖政委本身的认知方式。比如一些候选人在参加完阿里面试后，技术面通过后却被HR政委拒了，理由是身上没有阿里人的味道。这让人想起乔布斯早起创业时的面试方式，他会突然给候选人呈现苹果最新的产品以及技术，如果面试者眼神中充满了惊奇和激情，则一般会通过面试，这符合苹果公司的极客精神和工程师文化。
我们猜测阿里政委也参考了类似方式，然而结果可能令人不安，结合网络一些相关案例，所考量内容更像是一种服从性测试，正如某知乎佚名网友猜测这种味道可能是指“容易被打鸡血，容易被洗脑”。通过该测试的候选人，有更大概率适应阿里文化。正如近段时间不断爆料的热点事件一样，阿里内部的管理文化也渐渐浮出水面，诸如团建破冰等，可以部分说明我们的这种猜测。
这可能是一种快速筛选机制，用快速但粗暴的方式筛选出阿里人，避免后续的无效面试，在效率上无疑是高明的。然而却过于依赖主观判断，未来企业管理的方式一定是朝着以人为本的方向发展，从马斯洛需求理论来说，在物质条件日益丰富的今天，人越来越想要获得他人的尊重以及自我实现，所谓压力环境测试往往并不准确，且容易产生道德风险，长期来看并不是一种明智的选择。
5.变化
在一家快速扩张且看似蒸蒸日上的企业，背后常常却隐藏着治理危机。随着企业生命周期的演变，官僚主义、信息不对称、玩弄权术的精力高于精于业务必然伴随着企业不断的做大做强，弄不好就会由盛转衰，相似的例子不胜枚举。多数企业的做法是通过标准化的流程制度体系、合理的企业管控、加强不同单元的制衡或是公正透明的人才管理去解决已经臃肿不堪的官僚体系。
然而，近些年来在互联网或是科技行业，传统的管理方式难以照搬，因此诞生了文化价值观管理且风靡一时，阿里便是其中的领军企业。众所周知，一家企业的外在风貌无处不反应着创始人的个性。从管理学的角度来说，毫无疑问马云是一位愿景型领导者，通过向组织成员许诺高瞻远瞩的愿景和胆大包天的目标来引领企业，鼓舞人心。
因此，文化价值观必然成为阿里巴巴的管理杀手锏，而政委体系就是其中的重要抓手。明白这一点，就可以理解为何该体系违反传统的管理直觉，而阿里依然义无反顾的推行甚至卓有成效。政委本身是马云传道的分身，这和他的个性有着千丝万缕的关系。在领导者的引领下，通过宣讲、赋能、考核便一定会发挥效力。从结果而言，效果还不错。
然而任何一种制度体系都有其风险所在，苏联红军政委制度创立之初也不过是应对临时情况的临时机制。阿里政委体系作为价值观传导的主要齿轮，文化解释权严重依赖于个人且简单粗暴，增加了道德风险及管理磨损成本，在制度执行者难以被监管的情况下，可能由于其私心被扭曲和滥用。单纯依赖文化价值观管理将受到越来越大的挑战，而回归以人为本的管理理念已经迫在眉睫的提上日程。一个好的制度一定是随着组织发展周期而动态发展，相信未来阿里政委体系也将如此。
