对A类问题要分为老板（高管）的责任和下属的责任两个方面来分析。
就第一个方面来说，不仅仅是小微企业，很多中大型的规模聘用了职业经理人及其团队的企业也是一样，老板一直是企业的一把手，老板文化是企业文化，职业经理人及其团队属于“空降兵”。在进入企业双方之间建立起正式的代理关系后，“客情”让位于“上下级”关系。老板的直接指挥和控制的习惯很难短时间改变的（甚至是很难改变的），职业经理们在发挥自我特长之前必须过两个门槛，一个是将习惯于服从老板指令的企业职工和各级管理者拉到自己身边，一个是消弭并劝说老板交出企业的实际指挥权。由于存在老板认知的局限性，在实际工作中，对于自己不了解的知识首先是排斥，在职业经理进行专业管理（改造）的过程中，必然受到企业上一一致的惯性思维的影响，老板在下属的“告密”和自己思维认知的局限性下，往往否决职业化的变革。长期以往，就形成了不少企业存在的职业管理团队来来往往，老板总是抱怨下属管理水平不高的现象。在工作中老板一插手具体的工作，就形成多头领导，职工是宁听老板不听上级，因为职业经理不知道什么时候说离开就离开了。导致发生这一现象的原因首先是老板的管理水平不够，惯性思维和认知的差异认为是下属的管理能力不行，不认为是自己“天花板”惹的祸。
第二个方面，在中小企业中，管理的理性要求管理的科学性和体系性，管理是一门学科，不是技术，更不是会干活就会管理。企业管理者没有这方面的系统学习和实践，他们要不就是本企业培养提拔的“土”干部，技术好、忠诚度高，干时间长了，年轻一点就培养提拔了。要不就是为了解决某一个问题聘请的多年从事这一行业的人员，至多是解决面上的点的问题，或者是将技术问题看作是管理问题。最为突出的就是生产管理干部的提拔要件-技术打头，管理就是技术，技术就是管理。瞎干、胡干盛行，当然是错误百出，管理者成了“消防员”。老板当然感叹“管理水平需要提高”。
通过以上可以看出，老板的认知是前提，他对管理的看法决定了企业管理者管理水平提高的高度和企业管理水平能不能真正提高。
