今天的工作主要是。进行了相应的复盘，主要是针对年会这块儿。嗯，就是首先我们来说年会这块儿。还是目标导向不太明确？就是我以为的年会应该是。嗯就是领导想要的，应该是要出动。等大家的心灵班级。让大家重新。感受到。就年会的一些。能量吧，也是重塑企业文化的。一部分。嗯再一个就是当你要把一件事情做好的时候，你会发现就是。方方面面都需要为这个目标。进行有相应的一些设计，就是任何一个点它都是一个设计就首先我们要保证流畅是他的最基础的一个要求，接下来我们要保证，比如说这个讲话要保证它是合理的。就是某些环节跟某些环节的这个衔接是不合理的，同时有些显环节它是没有必要的，在相应的氛围它是突兀的。我们要的是。一定的合适然后比如说像先进的分享，我们就要分门别类。确实有些比如说是管理的，有些是技术的，然后是哪些技术的。客户服务呀，成本管控啊。然后。实收比较高啊。等等。就我觉得这些都是需要去策划，结果确实是策划出来的。

再一个就是临场的随机应变能力，就我觉得这块儿的能力的培养，第一个就是多看多体验，就是在这种。相应的场合，你体验的多了，你就很知道这块儿需要你去把什么完善，你就能很快的做出反应，这是第一点，第二点我觉得还是要多想。就是如果你把这个环节里面的方方面面都想到，那你一定不会有这块儿的问题，就是你如果想的很粗，想的没这么细，你可能就会想不到，就这块儿，我觉得确确实实是要花心思在这一块儿。

再一个就是关于团队整合这块儿。嗯。确确实实是要用人之长。但是有的时候我们要去观察。什么是这个人的长板，什么是这个人的短板，就你在用人上就已经体现到了策划，你这个组织已经体现到了这个。就是你个人的一个策划能力。你要把合适的人用在合适的位置上，你才有可能达标，就你把不合适的人放在把合适的人放在不合适的位置上。就是对于一个人才的。使用的。事倍功半。那这块儿又特别需要你去花心思去研究，去琢磨。

嗯，再一个就是我今天发现了一个情绪也是有肌肉记忆的。你比如说。我们在。别人说一些话，我们马上就会有一些应急的一个。反应，觉得这个反应其实是可以训练的。比如说比如说。嗯，你在说一些话，然后有人马上反驳你，然后你马上又会想去反驳他，我觉得这是其实是内心的一个应急的一个应激的一个反应。就是其实整体还是一个个人的不自信，需要被认可，所以当这别人提出质疑或者说是反问的时候，你的。就是你整个潜意识就会跳出你的应急反射，就是去对你个人进行一种保护，这种保护其实就保护了你。就是想被认可的这种心理，然后在这块儿，其实我觉得是可以去进行一个调整的。比如说。就是你完全可以。就是在这个阶段。想要反驳之前，先停下来思考一下，现在是你的正常反应还是你的应激反应，然后在思考的这个过程当中，你一定会有一个几秒钟的一个停顿。反应完了之后，你再去进行，或许是反驳也好，或许是正常回答也好，就是给你的这个整体，让你去对你的原认知有一个更深刻的一个就是感，感触，就是你去感知你的原认知。这样的话。就给了你一些反应的时间，你就可以去理智的去控制。

下一个。其实我想说的也是关于。理智的一个控制。就是。就是今天，因为我又受到了批评。所以我一直在想，就是这个。嗯，管理者首先真的是能受住委屈。是。不管好也坏，好也好，坏也好。你始终能。受得起谩骂，也能受得起荣耀。就是你要理智的去看待这件事情，就是你作为管理者，你已经不可能像员工一样，就是好就是表扬，不好就是批评，就是你别人对你的期望值也不再只是员工层面，他可能对你有一个更高的期望值。所以。你觉得你做的好的时候，未必达到别人的期望值，就有的时候就会有这些情况，所以你会受很多的委屈，然后并且你很多的事情的结果不是由你个人而来，而是由你的团队而来。就这个时候，如果。你不把你的团队当成你个人的团队的话。嗯，就是你很难在这个管理上，因为我们管理本身就是用别人来拿结果，你就很难在这个结果上有一个很大的突破，因为你个人的力量是非常渺小的，你只有借助别人的力量，就像纳瓦尔宝典里面的书，就是书里面的内容是一样的。你要借助别人的力量，你才可以成倍。成倍的扩大你自己，然后在这个里面其实有很多反人性的事情。就你就要反人性的去考虑。首先。你不能嫌弃你的团队。就是你是要借助他的力量，那你如何运用他的力量？你怎么样把它用起来？达到你的目标。然后在这里面就是我觉得对于我个人来说比较欠缺的应该是，以身作则，就是我觉得个人有的时候在很多时候是不严谨的。这是一个很大的问题。就是你不以身，你不严谨，你不以身作则，你再去。嗯，用人。就很难被信服。嗯