横向领导力---------不是主管，如何带人成事
敢于站出来的人就是领导者
在垂直领导的今天，通过部门与部门之间合作，不经过两门店之前的上司的上司，很难解决，我们现在所谓的跨部门合作，或者是高效的跨部门作战，美国当时肯尼迪总统搞月球登入的时候，有一个这种经典的案例，肯尼迪当时宣布美国的登月计划，而美国并没有做好登月准备，且又需要完成总统提出要求的时候，所有部门怎么都合作不到一起去，导致登月计划无法按照正常的时间节点前进，当时美国政府聘请咨询团队做了一个方案，由一个负责人，然后在每个部门都装有对讲机，每个部门想知道其他部门的情况，立马就能知道，负责人作为中间者在协调沟通，然后登月计划一下加快了很多，同样失败的案例是欧洲登月计划，在美国宣布登月计划的时候，欧洲同样宣布开始登月计划，然后欧洲将这个计划的分成几个部分，每个欧洲的国家各自领一部分，在次过程中，没有沟通，没有时时的保持现状分析，把自己的技术保护的死死的，不让自己的技术泄露，导致最后组装的时候无法达到要求，最后的结果就是没有成功。
跨部门的合作为什么这么难？
这本书像我们揭示一个很好的思想，不是主管，如何带领大家成事。
现在管理模式基本是垂直领导，不是直接上司你很难调动或者让手下心甘情愿的为你做事，而这本书就为我们解决了这个问题，本书根据现在市场管理的垂直模式产生出来的部门病做了很好的解决。本书一个理念，5项技能做了全面的解释，让我们如何在横向的管理中，你不是领导的方式如何达成结果。
五个技能：第一个目标整理术，如何把团队拧成一股绳，强调的是，要想成为一个领导者，在做事之前，先要有自己的价值观和愿景，并想办法获得大家的认同。清晰的愿景（目标），可以统一组织者目标和个人成长目标的期望和心愿，通常是对未来的憧憬和预期。这不仅反映领导者行为追求的方向，也是凝聚团队的行动纲领，同时也反映了团队在一定阶段所要实现的目标。一个有效率的团队，必须有志同道合的伙伴关系，除了价值观一致以外，重要的还有领导者对团队的认可，团队成员对团队目标有共同的追求，才能形成合力，也才能总体目标得以实现。如果团队成员对愿景认识不一致，工作中就会产生不和谐因素，阻碍工作的推进，必然造成目标难以实施。就像上面讲的欧洲登月计划，每个国家都有自己的小99，如何能成事，然后每个人都有自己的小99，同样是无法成事，愿景目标是我们自愿发自内心的接受这个目标然后走到一起，并为之共同努力奋斗，是自我实现，是团队自我实现的动力和诱因。第二步思考整理术：很多时候我们有自己的目标，我们团队有自己的目标，然后无法实现，书中的用饼的形状帮我们分解，让我们如何在思维或者思考逻辑能力较为差的时候如何实现团队的整体思考目标的，领导者或许有很好的领导能力或者是思考逻辑能力，然而我们的目标是团队合作完成任务，我们团队的伙伴中，肯定有思维逻辑能力不强，对自己和对团队感到迷茫的人，作为领导者肯定要让我们的或者一起成长，那么就需要这种传统的工具帮助完成结果。第三步计划修正术，我们的目标不是高质量的，然而我们团队做的事肯定是高质量的，所以在目标的推进过程中，肯定存在很多打补丁的时候，复盘整理再完善，再复盘再整理再完善。第四步激励管理术： 惰性和负能量是所有人都无法避免的，所以当目标、计划都既定好了的时候，一定保持专注。如何激励团队成员保持专注，书中很多很好的建议：改变思维，不要急于求成，一步一个脚印踏实前进，多为集体做贡献，付出始终会有回报，只是早晚的问题，把无人愿意做的工作当成自己的工作，我们就获得该工作的能力，这个是让我们后续值钱的方式。多询问他人的意见，始终相信我们的思维是单一性的，有很多思维的盲点，我们需要团队的力量为我们补平。第五步反馈的艺术：不断提升团队的效率，时刻给予你的团队反馈，不管结果如何，我们都应该对人们付出的努力给予诚挚的感谢，当一个人知道自己的表现不理想，你就更不应该去揭他的伤疤。你也不应该对别人提出不切实际的表扬，应该找到别人身上真正值得表扬的地方，真诚和尊重是在第一位的。
书的最后一部分，五种技能的综合运用，我把他罗列出来了，1）根据你想要实现的结果制定目标。2） 有条理的思考，从数据、到分析、到方向，再到具体执行。3）在经验中学习，随时学习，随时总结。4）通过接受具有挑战性的任务，充分投入到工作中。5）对于应该坚持的工作方法和需要改进的工作方法提供和寻求反馈。
利用工具完成我们的需要完成的目标，这5种技能是不断完善和融合的过程，要善于利用和使用他们，记住，敢于站起来的就是领导者。
