【ZhaoWu笔记分享】
虽然原型和测试是相互交织的，但制定测试计划和执行，仍然是比创建原型更重要的附加步骤，我们随后将详细解释。以下步骤始于原型创建阶段的末尾：
1．选择用户的设置和样本。测试原型的一个关键方面，是用户所处环境和样本的选择。这些选择会影响反馈的丰富性和可靠性。测试环境可以是受控的、人工的，例如实验室或分阶段的模拟，也可以是即将投入解决方案的实际的、自然的环境。示例用户可以是任何人，他们可以与你想要解决的问题无关，也可以是切实面对问题的实际用户。
为了让用户提供最自然、最详细、最真实的反馈，测试环境和测试对象应尽可能与现实世界中的环境与人保持一致。这就是说，需要让真正的用户在自然环境中与原型进行交互。在用户面前放置一个原型，要求用户提供反馈，而不允许用户以自然的方式进行体验，并不会产生多少有用的反馈。举例来说，如果你开发了一个新型的旅行马克杯原型，将一组用户聚集在会议室进行焦点小组讨论，并不能让他们找到像平时上班路上那样的体验。因为 用户与原型的交互脱离了真实环境，所以反馈也没有多大的实际用处。
尽量避免招募那些倾向于提供有利的、积极反馈的用户，比如朋友、家人和热心人士，也就是对你正在开发的解决方案充满热情的人。因为这会增加假阳性的风险。相反，只招募最苛刻、最挑剔的用户，也可能导致假阴性。若想得出有效的测试结论，就要避免与太好说话或太难应付的用户一起进行原型测试。
还有一个要考虑的因素是样本的大小。对早期的粗略版原型进行测试时，目标是快速产生定性的反馈，由10个左右的用户组成的小样本比较合适。等走到解决方案的开发过程，应用精细而全面的原型时，则需要更大的样本（通常是数百个）来识别统计学上有意义的结论。
2．开发一个反馈收集格式。要生成关于原型的反馈，需要将观察和半结构化访谈结合起来。对于后者，我们需要使用共情阶段中概述的半结构化访谈的原则来进行问题开发。 从原型测试中获取反馈的一个简单而有用的工具，就是反馈捕获网格。这个网格由四个象限组成，每个象限都有一个宽泛的开放式问题：“什么有效？”“什么没用？”“你不明白为什么？”（或者“你有什么问题？”）“如何改进？”
3．针对原型进行沟通。对测试过程中用户将如何与原型相遇并产生互动的过程进行规划。我们的目标是向用户展示原型，允许他们与之互动，产生体验，而不是向他们讲解这个原型是什么。你要避免向用户解释原型背后的想法或理念，把自己想象成一位主持人，帮助用户从现实转换到原型设置，同时尽量减少向用户提供相关性信息。
4．收集反馈。从积极观察用户如何与原型交互开始，从积极观察他们如何使用和误用原型开始。如果用户因为使用不 当或不理解原型而注意力不集中，那么就为其提供最低程度的纠正性信息来帮助他继续体验。用户在体验原型时将思考过程大声说出来。作为原型体验的主持人，你可以这样问：“告诉我，当你在做这件事的时候，你在想什么？”这类似于我们在共情阶段讨论的影子研究。在收集反馈时，你还需要让其他团队成员充当观察员和记录者的角色。如果做不到，那么就请录制视频来记录测试过程。
在收集关于原型的反馈时，请注意不要为原型进行辩护。由于原型反映了我们对用户需求的信念，并且涉及大量的开发工作，因此我们很可能成为证实性偏差的牺牲品。我们必须接受与信念背道而驰的反馈和意料之外的反馈，因为这些反馈可以揭示解决方案中之前未曾预料到的局限性，并提供改进的机会。你要拿出必将犯错的心态来进行测试，有了这样的心态，就可以放下对原型的防御心理，帮助你接受与信念背道而驰的反馈。
5．对反馈进行诠释。这主要是指回到原型的目的和你开发的具体问题或假设上来，利用这些内容来指导你对测试产生的定性反馈进行分析。综合你所学到的关于问题和假设的信息，但不要把你的分析局限在这些内容上。因为测试原型是另一个与用户产生共情的机会，所以请将你了解到的用户需求和见解进行综合。定义阶段描述的分析工具包在这里非常好用。
6．反思结果。对收集到的反馈进行分析和综合之后，就要进行反思了。此时也是你认识到测试具有很高价值的时机。与你的团队成员讨论结果，确保每个人都能接受其合理性。你需要提出的关键问题如下：“我们将如何根据所学的知识对解决方案进行提炼和改进？我们应该改变什么？ 我们应该保留什么？我们应该调整什么？”在朝着最终解决方案前进的过程中，推动团队集中力量投入下一轮原型迭代。
为了简化起见，我们将设计思维呈现为一个从共情到测试的线性过程。在前一章中，我们讲述了通过沉浸于用户对问题的实际体验中来探索问题空间，并讨论了怎样将观察转化为对问题定义的指导。本章通过想象和为用户创建可能的未来，通过生成和评估解决方案概念，进行原型设计和测试，将重点转移到了探索解决方案空间。
但我们都知道，这个过程并没有那么简单。设计思维是高度迭代的，而且必须进行迭代。一个迭代的、实验性的过程，可以降低风险并提高开发出创新性解决方案的概率。迭代是优秀设计和优秀解决方案开发的标志。通过对整个流程进行多次循环，我们就能实现迭代。同时还可以在阶段内部进行迭代，例如创建和测试多个原型，或者进行连续多轮的构思和概念评估等。我们的目标是确定（最终）解决方案应该是怎样的，不应该是怎样的。
经过这么多次迭代和细化，我们要怎么知道何时才能告一段落呢？我们在构思阶段的概念评估步骤中简要讨论了创新的标准，并给出了答案。富有挑战性的商业问题的创新性解决方案，应同时满足以下三个标准：合意、可落实和可行。合意，创新性解决方案必须符合用户的口味。这就意味着在将成本考虑在内之后，用户必须认为，新的解决方案比现有解决方案能更加有效地解决他们面对的问题。同时，提出这样一个创新性解决方案的思路还必须是可落实的。我们必须有充分的技术条件，能可靠并有效地将解决方案转化为现实，而且解决方案提供者必须拥有落实的资源和能力。对于解决方案提供者来说，创新性解决方案必须在经济上是可行的，也就是说，开发和实施的经济效益必须超过成本。如果你有足够的信心认为解决方案能满足这些标准，就可以进入问题解决4S法的推销阶段了。
设计思维是本章和前一章的重点，是解决复杂商业问题的一种诱导性方法。我们需要让自己沉浸在对现有问题的理解中，从而推断出未来的解决方案。设计思维是以假设为驱动和以问题为驱动的方法的替代和补充。
与我们在前文中描述的方法相比，像设计师一样解决问题，需要利用不同的思维方式和工具包。解决问题的设计思维路径，强调创建解决方案，包括产品、服务、策略、系统和组织等。设计思维不是单纯利用智慧去破解复杂谜题，给出简洁的答案。设计师需要为解决问题引入新的工件，这些工件可以为思想搭造出物质外形。为了做到这一点，设计师需要在抽象的心智模型和具体的人、体验和工件之间来回流动。解决问题，就是拿出创意去创造。
设计思维的挑战和前景都在于此。许多人并不认为自己擅长创造，常对自己的创造能力缺乏信心。这具体表现为对失败的恐惧，对冒险进入未知领域的恐惧，或者是对在他人眼里看起来很蠢的恐惧。当人们认为自己没有创造力时，他们就会缺乏追求创造力的信心。
设计思维的吸引力在于能揭开创造力的神秘面纱。它代表了一套严格的流程和工具，这样的流程和工具可以给我们力量，帮助我们产生新想法，追求新见解，着手解决富有挑战性的问题。为了说明如何像设计师一样去解决问题，我们对设计思维的过程、方法、实践和故事进行了探索。在这样做的过程中，我们希望能帮助读者激发出利用设计思维的灵感，培养出对设计思维的掌控感。
汤姆·凯利（Tom Kelley）和戴维·凯利（David Kelley）的著作《创新自信力》（Creative Confidence）告诉我们，每个人都拥有创造力。在对设计思维的价值进行解释时，凯利兄弟总结道：“我们知道，只要能让人们坚持在一段时间之内使用这种方法，他们就会产出惊人的成果。”
无论你如何解决面前的商业问题，无论是通过假设金字塔、问题树，还是借助设计思维，都必须说服别人相信你这套解决方案的价值和可行性。你需要构思一段引人入胜的故事，才能将解决方案推销出去。若想了解如何做到这一点，请继续阅读下一章，准备好为你的演讲设计出精彩的故事情节。
