组织应该“雇佣性格”还是“雇佣能力”？集体决策和个人决策的质量孰高孰低？什么是办公室政治出现的根本原因？组织内的改革究竟是自上而下，还是自下而上？……

对于上述问题，组织行为学给出的答案与传统管理学绝不相同。作者在全书开篇就点明了两者的区别：传统的管理学像中餐，给出的建议接近“盐少许，油少量”的经验归纳。在操作过程中，什么是“少许”和“少量”考验着每个管理者自身的经验与手感。组织行为学则偏重于实证，常常通过实验（如著名的霍桑实验）得出管理中共性与特性的规律，像西餐那样把盐精确到“克”，把温度控制在准确值。由此产生的洞见更具实操性。

我吃惯“中餐”，第一次系统接触“西餐”，别有一番体会。以下是我的部分读书笔记：

1.人的性格是可以改变的。比如强烈的情境就能潜移默化地塑造出特定岗位人员的性格。小到“除了收费，我什么都不会干”的高速道口管理员，大到“华为人”、“阿里人”，只要情境强度足够明确、一致，且有约束、强反馈（最好的例子，就是部队培养新兵），性格就可以被工作岗位所“定制”出来。

以前被人事部门奉为圭臬的hire the attitude, train the skill（雇佣性格，培养能力），遭遇正面挑战。

2.员工情绪是重要的资源，和所有其他资源一样，它会在高强度的工作中被快速消耗。以前员工的情绪补充来自家庭、社区等工作之外的通路，而如今，996之后谁还剩太多的生活？大厂们的应对之策是提供免费健身，安排集体冥想。除此之外，睡个好觉也能给情绪快速充电。

多写一句：大厂们的福利，真是考虑深远啊。

3.工作意义感不足，工作动机改变，一代人对自身工作角色的摇摆和组织承诺的降低成为时代用工难题。组织行为学认为，它们有同一根源：自恋。“自恋是当今时代的新教伦理。”移动互联网的原住民一代，谁都想当主角，谁都对当“螺丝钉”不再感兴趣，人一变，管理逻辑也就全变了。问题定义清楚之后，答案自然呼之欲出：给个人更多的认同与内在激励，用自发的OKR代替他律的KPI，找到每个人自己的主线任务……其中最难但也是最根本的是组织与员工的承诺转变：从组织承诺，转向职业承诺。也就是说，组织的第一任务，变成了把员工培养成最优秀的人。组织当然会为此焦虑：培养完了，人才走了怎么办？还是对现实情况认知不够：不培养，他们走得更快，培养好了，他们反倒有可能留。

我从小看NBA，书中给出的解决之道不就是俱乐部培养巨星的模式吗？伟大的迈克尔.乔丹和公牛一年一签合同，同心同德一个赛季，然后开诚布公，坐下再谈。成长、荣誉、价值、利益，各取所需，成就对方与自己。

4.“领导力不仅是团队领导者的个人特质，更是一种存在于他和成员之间的互动关系。”所以聪明的领导者懂得“示弱”，让员工觉得自己厉害（也就是满足员工的“自恋”）。这考验领导者的“角色扮演”能力。人生如戏，领导格外难演。没什么一通百通的方法论，只有不断求索精进的慢慢推进。但有一件事确定不能做：示弱可以展示情绪缺陷（比如，“我最近好累”），但绝不能暴露能力不足。

5.授权是极具平衡美的管理艺术。很多领导者搞错了，认为授权就是把事情交代给下属，然后不培养、不过问、不明确责任边界和后果承担，直到下属把事搞砸。与之相反的“保姆式领导”也同样让下属讨厌，家里有老妈，公司有老板，束缚住一切手脚，一样的无尽的唠叨。“授权的真正目的是培养下属，授权的对象是人。”只有想通了这一点，授权者才能真正张弛有度，让被授权人既有掌控感、效能感，也能把目标内化。授权者最受不了放权别人不如自己操刀来得好。但是不授权，这些事永远只有你能做，下属又如何成长呢？

6.书中也谈了企业责任，从全新角度分析了一个真实案例：Facebook爆出泄露用户数据的丑闻之后，大批高管和不少员工随之主动离职。人终归是情感动物，我们先天就有一种“哪怕自己受损，也要惩罚扰乱公平正义的‘坏人’”的心理，“这也是为什么我们在看到坏人被惩罚时总会感觉很爽的原因。”（读书至此，我第一时间想到小时候看《还珠格格》，容嬷嬷和皇后被狠狠惩罚的出气与畅快。原来如此。）大厂们都要做公益，做慈善，哪边有了天灾人祸，也总得积极地出钱出力。如此逻辑推演，除了政治因素之外，为自己庞大的员工群体树立起“我们是好人，正在做好事”的动因恐怕也是原因之一？

大厂们也真是不容易。