这两个要素放在一起是因为这两个要素其实称不上要素，其实它更多的应該被称作两个动作一两个针对＂人＂这个要素的两个动作。这两个动作解决的是门店里面的人两方面的问题：一是意愿的问题；二是能力的问题。
很明显，奖解决的就是意愿的问题。门店里面的人，无论自有的导购员，还是门店的店员，都是为了赚钱来工作的，那么给予他们合理的激励，让其更愿意去主推你的产品，是比较重要的。
如何做好“奖”这件事情呢？搞清楚对象，把握好尺度：
1，如果资源无限，建议能给多少给多少；如果资源有限，搞清楚门店里真正影响最终临门一脚的那个关键人是谁？他或她应该有能力直接影响消费者的购物决策。例如，能力很强的店员，能够很好的推荐和说明产品，从而获得消费者的认可；门店的经理人，有规定主推方向的权力，他或她下个任务，店员就会往什么方向去推等。资源有限，就得找到那个能量最大的人，不能想当然，逻辑上我们觉得店长比店员能量大，但实际上很多门店的金牌店员能量更大，因为归根结底，在一线，谁能够把货卖出去，谁才是老大，大多数时候，门店是围绕这个人在运行的；
2，把握好尺度。其实还是资源投入产出比最大的问题。销售中很多时候都不是看绝对值的，而是看比较值。选择往往是有限的，人们往往选择那个相比较更好更多的那个。给多少，尺度如何把握，看竞品就好了，给的比他多一点儿，就可以了。人无我有，人有我优，不仅可以用在产品竞争上，用在这里也是可以的。另一个需要把握尺度的事情，就是当你有多款产品在卖时，你一定有产品组合，有主推产品，有赚钱更多的产品，所以当你在做激励的时候，就需要去调节，一定是你主推或赚钱多的产品对应的激励更多，这样才能效率最大化；
3，“奖”只是代表激励，我们应该明白，激励是有正有负的，除了给予，也应该夺取，有些情况负激励的效果更好，因为够一够才能获取的动力，要比保住已有的利益的动力小。
现在店里的人愿意卖你的产品了，但他们对你的产品一无所知，我想效果也是不好的，所以现在要来解决能力的问题了，那就是“培”—培训。
在讲如何培训之前，我想说一下我对培训的几个理解：
1，培训能够解决合格性的问题，但不能解决优秀的问题。意思是培训可以让人打60分，但要达到90分，培训是不够的；
2，培训是一个长期的过程，需要重复重复再重复，不是一次性的；
3，培训最好做到训战结合，单纯的理论知识培训效果是很差的，基本没有什么结果；最不济，也要演练；
4，培训一定要有考试，考试最好有激励。
培训该咋做呢？
在我看来，不管黑猫白猫，能够抓住老鼠的，就是好猫。常规的方法我就不说了，讲几个我听过很绝的故事，希望能对你有启发。
第一个故事是当时公司几个省的代理商销售一把手讲的，他也是一步步从业务走上去的。他接受一个新业务的时候，就只有一个人，没有专门的培训师，没有专业的教程，但明显整个区域的销售人员销售技巧都需要提升，怎么办呢？他把所有的销售人员集中了起来，让大家一起讨论平时在销售过程中哪些产品的卖点最能打动顾客，然后写下来，大家投票选出最好的三个点，然后又让销售业绩最好的导购把这三个点转化成了最通俗的话术，最后让所有的销售人员把这些话术死记硬背了下来。最后效果显著。
第二个故事是我自己最开始实习站柜的时候。我大学毕业的第一份工作的实习内容就是去门店站柜体验卖货。作为一个象牙塔里走出的书呆子，没有做过一天销售的我在门店里站了15天，愣是一台产品也没有卖出去，很是沮丧。第16天的时候，我当时的导师来了，当天他没让我们去卖场上班，只是丢给我们5张正反面都印满小五字体的A4文件，文件上是我们产品的通用话术，他要求我们把这5页纸背下来，能够丢掉纸张自如地按原话100%演练。那天我是记得昏天暗地，由于是在夏天，且在顶楼，还飙出了鼻血，但毕竟读书的功底还在，还真硬生生给背了下来。我就用这套话术，在第二天卖出去了人生的第一台产品，尤记得当时试机的手都是颤抖的。
培训可以很高大上，也可以很接地气，在我看来就是解决问题的一种手段。目的不同，手段也可以不一样。
总的来说，奖和培是针对销售人员来说的，目的就是解决销售人员的意愿和能力的问题。
