一、我的态度和基本观点

既尊敬又质疑的态度。我从事了10年具体的经营管理实践，知道每积累一点心得都需要付出很多的努力，所以尊敬所有认真梳理经验的前辈。但是，我也总希望为经营管理从经验走向科学添一砖加一瓦，所以质疑。

我的基本观点主要有两条：

一是任何概念最终要是可量化的；

二是管理等于经营加组织。经营是企业以生存发展为目的，以为各价值相关方（客户、股东、员工等）创造价值为手段，所进行的筹划、执行等活动的总称；组织是以做好经营为目的，以控制、影响具体的人为手段，所进行的筹划、执行等价值创造活动的总称。经营概念里没有具体的人，只有岗位。经营的核心议题是机会和风险，组织的核心议题是合作和对立。

二、概述

1、这是一本出版于1954年，最重要的《管理学》著作之一。

2、提出了许多有启发性的命题，但概念总体上比较模糊。

三、具体内容

（一）概论管理的本质

1、标题是管理的本质，但本章没有解释管理的本质是什么【全文搜索了也没有找到】。

“正如斯威夫特（Jonathan Swift）早在250年前就夸张地强调的那样，如果某人能使只长一根草的地方长出两根草，他就有理由成为比沉思默想的哲学家或形而上学体系的缔造者更有用的人”——作者想表达的管理的本质也许就是价值创造。

2、本章包含两个主要话题，一是管理层的重要性，二是管理层的职责。

3、管理层的重要性

德鲁克关注的主要是大企业，而现在职业经理人已经是普遍现象，管理层重要性这个问题似乎已经不存在了。但是，由于中小企业大量存在，如何建立管理层仍然是一个重要的实践问题，注意事项如下：

（1）建立独立的管理层，其实质是所有权与经营权分离，创始人首先应知道这是一个渐进的过程，第一步是根据创始人的能力局限，逐步提拔和引进管理人员，此时可能还没有开始分权；

（2）何时及如何进行分权，高度取决于“企业经营变量、具体的人的特征”，分权要与企业成熟度、人的德才匹配是基本原则，大部分小企业出现混乱就始于这个时候，这个部分在以后的专题中写。

4、管理层的职责

（1）管理层是经济器官。由于德鲁克把社会和企业视为有机体，因此用了这类类比式的表述。在一个学科之初，这种启发式的表述可以被接受，但它也确实给准确理解造成了麻烦。

谁是经营者、管理者？谁应该是经营者、管理者？标准分别是什么？是责任吗？是权力吗？责任和权力的来源是什么？是否给他们匹配了相应的利益？这些问题不清晰，在经营管理中就可以看到相应的混乱。更麻烦的是，这些混乱无法被量化——如果是权力问题，有多少决策点？这些决策点有决策规则的是多少？规则覆盖度是多少？如果是责任问题，有多少责任点？这些责任点有考核规则的是多少？规则覆盖度是多少？上述两大问题，今年能够提高多少比例？我们常常看到，领导对一个问题不满意，定了一个很大的管理优化目标，最后不了了之。

随后，德鲁克希望通过描述管理层的三大职责，希望读者感受到谁是管理层。

（2）管理企业

管理企业，是一个容易让人昏的说法。即使只是从语言上讲，企业应该包含了“管理者、员工和工作”。通过阅读书籍第一部分的内容，才知道德鲁克想表达的概念是“经营职能”(第五章：什么是“企业管理”？根据对企业活动的分析，企业通过营销和创新来创造顾客)，并且还更偏规划、计划，否则就没有第四部分的管理（员工和）工作，这个部分更偏执行。可惜，由于没有对“经营”概念下定义，会引起本书很多的问题。

“表明企业管理的技巧、能力和经验是不能被照搬运用到其他机构的”——这里使用了一个比“经营职责”更大的“企业管理”的词语，因为没有定义具体的技巧和能力（只罗列了分析和行政管理），所以也就不知道具体内涵。根据我的经验，企业管理的技巧、能力是可以迁移到其他机构的，经验迁移相对难一些，因为管理的对象及其具体变量不同，经验无法简单照搬。罗斯福的例子，只能表明政治管理的变量和企业不一样，而不是技巧和能力不一样。

“管理绝不能成为一门精确的科学......管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素......任何人如果想把管理变得更“科学”或变成一种“专业”，一定会开始设法除去那些“讨厌的麻烦”（商业世界中的不可预测性，包括风险、波动、‘无益的竞争’、消费者‘不理性的选择’等）”。——管理涉及了太多变量，特别是人的变量，管理在短时间内要成为一门精确的科学，确实不可能，此时实践显得尤为重要。但是，有三点值得说说：一是应该把经营规划及其细化与具体执行分开。经营规划和细化部分可以认为是科学，短时间内虽然不能定量，但至少可以定性；执行涉及具体的人，这部分暂时说不好；二是科学不会“设法除去那些讨厌的麻烦”，只是暂时处理能力有限，在能力有限的情况下以为找到了解决办法，进而勉力为之，确实是很多经营悲剧的原因；三是涉及具体的人的部分，应利用新技术想办法不断改进，提高水平。毕竟我们已经处于移动互联网和大数据时代，并正在进入人工智能时代。

关于创造性行动，可以参见《系统思维》P29-30，关于“反应类系统、响应类系统、行动类系统”异同的讲解。

（3）管理管理者

“管理的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。具体地讲，这就是管理管理者的职能”——早期作品存在的概念混乱的痕迹。

“许多基层工作其实是具有管理性质的，或是如果改为管理性质的工作，生产力会更高”——谁是管理者，这与权力相关。“权力大小的定义是决策对未来状态改变的程度（博尔丁，《系统思维》P30）”，所以，拥有决策权的人就是管理者。谁应该是管理者，在需要有效快速决策且决策所依赖的经验难以传递的情况下，拥有经验的人就应该是管理者。

权力要被细分为决策权、建议权、知情权等二级类别，便于更加精细的管理。

（4）管理员工和工作

将管理分为经营（也可以说业务管理）和组织（也可以说人员管理），就不再需要这部分内容。原书这部分内容也非常简单。

（5）管理的综合性

在管理的实践中，任何事情都是由具体的人完成的，所以并不存在单纯的经营职能，它只是一种理论抽象。

比如，平时领导们爱说的“对事不对人”，期望只针对这个岗位应该做什么，而不针对这个岗位上具体的人应该做什么。但是，既然出现了工作偏差，总容易归因于具体的人的格局、态度、能力的问题。

再比如，使用了不完全合适的总经理，在岗位概念上拥有全部的日常经营授权，但在实践中可能只能获得部分授权，这是由具体的人带来的组织问题。