个人心流帮助我连升三级，团队心流让我们完成了“不可能完成的任务”,完美KO了6个美国团队。
事情发生在我升任经理一年以后，公司换了新的管理层，我开始向新任CFO，一位美籍华人女性汇报。她经验非常丰富，做事情非常职业。但可能是过于自信，她也犯了一个不小的决策失误。当时我们的老系统已经不堪重负，亟需重构。而她认为从外部购买一套成熟软件相对比较安全，而她看中的这套软件来自美国，相对比较昂贵，所以她向董事会下了三个月上线的军令状。
而当我到美国去验收这套软件的时候，给吓了一大跳。原来这套软件简直是缺陷集中营，我稍微拿点测试用例测试一下，就频频崩溃，且性能非常低下，还有些业务逻辑不符合中国的国情，最令人担忧的是该公司的创始人兼首席架构师就像当年乔布斯一样已经被排挤出了公司。
原来当时那家公司的销售在给我们的CFO演示这套系统时，用了一套事先编制好的不会出错的脚本，而且用了很少量的数据，所以既没有出bug，也没有呈现性能低下的问题。这个蒙蒙门外汉当然没问题，但对我这样的专业人士马上就露了马脚。后来进一步的调研发现，在美国有6家公司买了这家公司的软件，结果实施周期都在一年以上，而且实施效果并不理想。而且这些美国人也是很勤奋的，也是996地干。
但这件事已经没有后退的余地，CFO已经写好了辞职申请放在她的办公室抽屉里。
她是我自从业以来遇到的最好的老板，所谓士为知己者死，即便不为别的，就为了保住老板，我也要挑战这个看似不可能的任务。
当然，光我一个人努力不行，我向CFO提出了"重赏之下必有勇夫"的合理建议，她欣然接受，立即给了我们一个非常好的重奖方案。
当然，真正只花三个月，人数和别人一样，要完成别人一年都做不完的事儿（我们比那6个美国团队还多一个工作就是修改支付逻辑为符合中国国情的业务逻辑），光凭勇气和重赏是不够的。
我把每一个环节分析透彻，并根据每个人的不同特点最精细化地分配任务，将每个人的能力发挥到极致，比如，修改支付逻辑这件事情，我没有安排给一位经验十分老道，但冲劲不足的高级程序员，而是安排给一个大专学历、毕业两年、但做事飞快的女孩子，用我自己的缜密设计去弥补她经验上的不足。
过程当中发生过我的副手因母亲患癌症而不得不中途离阵的意外，我都在第一时间想出办法予以解决。团队中消极、怀疑的情绪不时流露出来时，我都以微笑、自信的表情斩钉截铁地告诉团队: 我们肯定能够成功，并给予必要的指导和帮助。（虽然内心里我自己也并没有十分的把握。）
梦想是一定要有的，万一实现了呢？
最后我们确实把这个万一变成了现实，项目成功上线，我拿到了8个月薪水的奖金，团队如数拿到了加班费和2个月的奖金。半年后我还应邀到美国San Diego给收购那家公司的一家著名的美国软件公司现身说法，并拿到了这家公司的外包业务。
平心而论，当时我这家公司的薪资水平并不高，并不能招来特别优秀的人才，这里成功的要点就是:
1. 把3个月做完别人1年才能完成的项目当做一个很酷的事情，并辅以物质奖励，激励团队士气。
2. 对项目的每个环节做周密部署，并留有足够缓冲；
3.带领团队进入忘我的心流状态，发挥出4倍效率。
