我是咨询公司的一名员工，我要拿年终奖，我是一名咨询顾问，我会在现场看到年终奖的分配方式。无论是站在老板角度，还是员工角度，对年终奖都有不同的疑问点。

作为老板，发年终奖是为了激励员工更好的工作，但也面对着头痛的问题：

A、年终奖从哪里来？该发多少年终奖？

B、给哪些人发年终奖？哪些人发的多点，哪些人发的少点？

C、年终奖会不会起到激励作业，能不能刺激员工热情？

D、不发年终奖，员工抱怨，发年终奖，我不甘心或者员工又不满意，挺矛盾的

作为员工，更多的关心：

A、我能拿多少年终奖？

B、为什么给我发的比他少点？

C、公司赚钱多少和我有什么关系

D、我拿多少年终奖跟我干得好坏有什么关系？

双方内心都有矛盾的点，想又不想，得又不爽。要发年终奖，做到四方服气：

A、公司方：即甲方爸爸们，有钱发，并且能激励到员工

B、老板方：有钱大家一起赚，齐心协力，共创辉煌

C、中高层方：我们带领员工一起往前冲，有动力啊

D、员工方：做好我的工作，得到肯定，真的很不错

发年终奖，我们需要做好4项工作：

1、确定年度目标：

去年营收1000万，今年营收800万，要不要发年终奖？没有目标的营收和躺平有什么区别，确定有挑战性的年度目标很有必要！员工努力能够得着，同时一起赚钱，开心啊。

利润也是必须要考虑的，如果没有利润，拿什么分钱。

确定年度目标，包括营收、毛利或者净利（这里说毛利，是因为有些公司很难将净利公布），设置的方法有：

A、公司历史数据，不是说去年营收1000万，今年要营收1500万目标，要结合市场环境分析，确定增幅

B、行业标准，行业领域内，这种规模，营收、利润如何？

C、如果没有历史数据参考，可以中高层共同沟通，一致协议沟通确定目标值，必须是彼此认同的

2、确定奖励标准：

年终奖是超额奖励，赚到钱了大家才有钱分，提前和员工设定好奖励标准。

营收和利润（根据公司情况，设置毛利润或者净利润）设置冰点值、门槛值、期望值、挑战值。

冰点值：就是低于这个值，完全不能接受，太少了。

门槛值：达到这个值，勉勉强强，能过得去。

期望值：努努力，能够得着

挑战值：从前没有达成过了，使出浑身解数能达成的。

A、营收低于冰点值或者利润低于冰点值，根本就没钱可发啊

B、达到门槛值，在不同的利润区间范围，利润越多，分得奖金比例越大，利润越高，分得的奖金越多

C、达到期望值，在不同的利润区间范围，利润越多，分得奖金比例越大，设置不同的利润区间，利润越高，奖金比例越高

D、达到挑战值，在不同的利润区间范围，利润越多，分得奖金比例越大，设置不同的利润区间，利润越高，奖金比例越高

这里需要特别考虑的点：

A、回款率是否和奖金额挂钩

B、是否设置阶梯奖励，还是打包比例

C、营收低于冰点值，还要不要像以前发放奖金一样，象征性发点

详细情况详细分析！

3、划定部门/岗位权重：

年度目标确定，奖金包确定，各部门怎么发？每个人怎么发？

公司有很多部门：总经办、研发部、生产部、销售部、品管部、人资部、财务部等等，无论是一线部门还是职能部门，每个部门承担对应的责任，都有贡献。根据公司性质，需要适当的政策倾斜，比如：以研发为主的企业把奖金分配权重向研发部门倾斜；劳动密集型企业以现场生产为主的，则把奖金分配权重向生产部门倾斜；有些分销行业，这个分配权重则要向营销团队倾斜。在

具体到各岗位，同样是总监，岗位对公司创造的价值不同，总监、经理、员工，不同的层级对公司创造的价值也不同。可以使用岗位价值评估，岗位价值是相对价值，不是绝对价值。运用的方法有：排序法、分类法、因素比较法、评分法等。根据公司大小和不同需求，确定不同的方法。市面上运用广泛的科学方法有海氏评估法、美式评估法，一套工具使用方便又科学。

4、做好绩效考核：

对应的岗位对公司来说非常重要，但是在这个岗位上的人做得不好，应发的奖金可想而知，所以做好绩效考核也非常重要。

不同的层级绩效考核指标侧重点不同。

高层与经营的结果性数据关联，比如营收、净利。

中层与管理的结果性数据关联，比如品质合格率、交期达成率、人均产量等。

基层与日常的管理行为挂钩，侧重任务，每个月是否完成对应的工作，有没有按照标准坐，是否影响最终结果。

绩效考核结果反馈岗位工作的状态和结果，与最终分配的奖金比例直接挂钩，确保干好干坏不一样！

年终奖的发放以规则说话，而不是靠感觉，理性的规则比感性的拍脑袋更能让人接受。认同而公开的规则，标准发放，实现相对公平的年终奖，让公司方、老板、中高层、员工看到更多希望和可能。