第八章自我超越

对真相的承诺：根除那些限制和欺骗自己、不让自己看到真实情况的习惯；不断质疑对真实情况为什么会如此的理解；不断扩大我们的意识范围；不断加深对眼下各种事件背后的结构模式的理解；更多地觉察到自己行为背后的结构性冲突。

这里的真相与我过去理解的真相是不同的。我过去理解的真相是事情最原本的样子，现实的状况，我改变不了的现象。书中描述的真相是指限制或者欺骗自己看不到真实情况的习惯。因为这些习惯阻碍我们离事情原本样子越来越远。怎样应对结构性冲突：

1、建立内部预警信号。情绪是一种很好的信号，比如工作中的争吵，工作达不到要求，我很恼火。恼火就是一种情绪信号。

2、信号出现改变行为。比如恼火信号出现时，以前我会对改变别人感到无能为力。自己会闷着头努力推进。如果再碰到这种情况，我要改变行动方法。

3、寻找途径解决问题。加强团队沟通，增强自己的沟通技巧，重新审视工作目标是否合理。

第八章自我超越

人生最强的对手，不是别人，而是我们自己，在超越别人之前，先得超越自己！自我超越是个长期过程，那不仅仅依靠心理调节，还需要充分的知识、条件，以及心态、水平、境界、资源、能力的提高。

我现在明白了一些有成就的人为什么会去信神、佛、教，并不是他们抛弃了科学，而是他们明白了精神和直觉的重要性。人的三种境界：感性-理性-感性。

第九章心智模式

我们的“心智模式”不仅决定我们如何理解世界，而且决定我们如何采取行动。我们的理论决定我们去测量什么。

心智模式会影响我们的观察。不同心智模式的人去观察同一件事，会给出不同的描述，因为他们看见了不同的细节，并且作了不同的解释。

以前我认为壳牌成功，来源于危机管理、前瞻的战略。看来成功可以从不同层面解读。

反省：我对电商的认知，可能就和马云对零售行业这个认知是完全不一样的。原因就是心智模式在电商这个领域是有差别的。所以，如果我想要改进自己的行为，提升自己的能力，就要改变的自己的心智模式，让自己理解和认识这个世界的方式更合理，这才是关键。愿望+反省自己的心智模式=学习能力。

洞穴寓言，2000多年前的这则寓言，哲学的魅力。寓言中，走出洞口时，眼睛受阳光刺激，什么也看不见，只是一片虚无。回到洞内，告诉同伴，他们不相信，甚至会认为他疯了想杀死他。这个人也追悔莫及，他恨自己看清了一切，因为这给他带来了更多的痛苦。回到洞内并不可怕，可怕的是当洞悉了洞外、认清了彼岸的虚无现实再回到洞内，回到此岸。洞外虚无、洞内负重。·洞外是不辨方向的一片真空，洞内是不可自明的负重前行。我现在学习中就有这种感受：通过学习，摆脱了一些束缚，但又有找不到确定性的茫然心态。

第九章心智模式

反思技能和探寻技能的开发，行动步骤：

1、正视我们“声称的理论”(我们所说的)与我们实际“实行的理论”(在我们所做的背后所隐含的理论)之间的区别。

2、识别“跳跃性推断”，注意我们如何从观察到一般化概括。

3、暴露“左手栏”，明确说出我们通常不说的话。

4、探寻与宣扬的平衡，有效学习协作的技能。

第九章心智模式

左手栏。这种工具非常有效，让我看到我们的心智模式是如何在特定情况下运行的。它能揭示我们如何通过操控环境来避免面对自己的真实感受和想法，从而进一步阻碍我们改进事与愿违的状况。

心得：把镜子转向自己，发掘现象，严加审视，有效地表达，开放的心态。当我把自己看成是系统的一部分，我已经不是我一个人的事情，我需要一面镜子，一位对手，一位良师益友，可以督促我的改变。

从新知识中提取关键概念，并把这些概念组织成一个心智模型，同时把这种模型和已知联系起来。

第十章共同愿景

先了解一下本章的内容：

1、共同的关怀

2、共同关系为什么关系重大？

3、建立共同愿景的修炼

4、愿景的推广：加入、顺从和投入

5、共同愿景与第五项修炼

心得：

什么事共同愿景？

   共同愿景不是理念，它是人们内心愿力，一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。个人愿景是人们在自己头脑里的图景和画面，而组织的共同愿景则是整个中的人们内心的图景。它是学习实践的焦点，也是动力，共同的认同感。能激发每个人奉献和承诺。激发每个人热情和抱负。能给每个人带来勇气，敢于承担风险，勇于探索。

一位名人的话：一个有愿景的领导者并非四处去演讲鼓舞人群,而是在处理日常任何问题时，心中不离自己的愿景。

第十章共同愿景

建立共同愿景的修炼可以采用的方法：

1、激励个人愿景，创造一种氛围，激发个人愿景，大家分享各自的愿景。

2、意识到从个人愿景到共同愿景。每个人分担着对整体的责任，而不只对自己的那部分负责。

3、领导者必须不断分享自己的个人愿景，而且还要准备问一个问题：“你愿意跟随我吗？”。

4、通过分享、沟通、聆听，以找到超越和整合各种愿景的最佳行动路线。

第十章共同愿景

知识点：

对愿景的几种态度：承诺投入、报名加入、真心顺从、形式顺从、勉强顺从、不顺从、冷漠。

恐惧的力量驱使负面愿景、愿望的力量驱动正面愿景。

共同愿景与第五项修炼，对愿景的热情不断提高的正反馈过程，遇到了不断增加的多样化、分歧和限制愿景传播的负反馈过程，形成两者相互作用，这是增长极限模式。要发现杠杆作用点，要通过理解限制因素、理解引发负反馈作用的隐性目标或规则，探寻各种不同的愿景并发掘深层次共同愿景的能力，就是限制因素。

共同愿景与系统思考，共同愿景画出我们想要创造的未来图景。系统思考则揭示我们如何创造了我们目前的现状。随着开始学会观察现行的政策和行为是如何塑造了大家的现实，就会产生一种新的愿景生长的土壤。一种新的信心来源出现了，它植根于对塑造现实的各种影响力的深度了解，从哪里可以找到影响这些影响力的杠杆。

心得：先想想我个人的愿景是什么？为什么？怎样做？再想想我相信什么”？我要创造什么？。

第十一章团队学习

“协同校正”感觉就像布朗运动，以前去华为学习时的心得：华为以前每个个体的能量都很大，每个人干活都很努力，但确实“布朗运动”，这时候需要一个“堤坝”去管理和规范个体的能量，把所有发散的能量导向一个方向，形成一股合力。IPD就是这样一个“堤坝”，把大家的力量从“布朗运动”变成了一个比较有序的运动。产品的成功必须依赖于一个团队，必须依赖群体英雄，而不是个人英雄，只有管理制度和流程、人才、文化、彼此形成稳定的三角，才能让英雄“倍”出，让成功可以复制。

知识点：

一、团队智慧的潜力。----能协同效正的团队

1、团队学习的三个关键方面：

（1）对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解。这里团队必须学会如何挖掘个人的思想潜力，以超越个人的心智。但组织中有很多强大的影响力会使团队的智能低于个人智能，而不是高于它。

（2）需要有创新的、协调的行动。每一个团队成员都保持对其他成员的清晰意识，行动中相互依赖，相互互补。

（3）团队成员对其他团队起作用。不断通过传授、培育学习实践。

2、团队学习包括：

（1）深度会谈

（2）商讨

3、妨碍团队深度会谈和商讨的影响力——习惯性防御

二、团队学习的修炼

波姆：“科学的目的不是‘知识积累’，而是创造‘心智图谱’，指导我们形成感知和行动，让我们不断‘在自然和意识之间交互参与’。”

一旦大家看清自己思想的参与特性，就会开始把自己的思想区分开来，还会开始对自己的思想采取更有创造性的姿态，从而减少反应式的立场。

1、深度汇谈的三个必要基本条件：

  （1）所有参与者都必须“悬挂”自己的假设。

  （2）所有参与者都必须把其他人看成同事，平等相待。

  （3）必须有一位“辅导员”来为深度汇谈“护持场境”。

第十一章团队学习

知识点：

三、面对“现实”：冲突与习惯性防卫。

相互冲突的观点能够自由流动，对创造性思考是至关重要的，它对发现新的解决方案也至关重要，因为单凭个人努力无法完成这样的方案。冲突会成为持续的深度汇谈过程的一部分。

1、习惯性防御妨碍我们去了解痛苦的起因。

2、习惯性防卫的根源在于：人们害怕暴露自己观点背后的考虑。

“最有效的习惯性防卫，就像这位强势CEO那样，是我们看不见的。他表面上希望激励别人表达自己的思想，但他那盛气凌人的作风，一定会阻止别人这样做，从而保护他不被别人挑战。”

“这种心智模式内化成自然习惯的经理人........要保护自己的自信，就必须拒绝接触不同的观点.......要想保持自信就必须维持僵硬的立场......要保持自己自信的外表，就必须隐藏自己的无知。”

“ATP管理层问题的核心是：一系列习惯性防卫活动都深藏于”转移负担“的结构模式中。”

3、习惯性防卫越是有效，就把深层问题掩盖得越彻底。

第十一章团队学习

知识点：

四、团队学习与第五项修炼

每个团队成员都有自己的心智模式，主要是线性思维模式。每个人的模式关注系统的不同部分，强调不同的因果链条。于是在常规交流中，整个系统的共享图像几乎不可能出现。这样的交流所产生的战略和策略，通常是在模糊不清的假设之上进一步打了折扣的妥协方案——到处自相矛盾。”

 “不把习惯性防卫看成别人的行为，而把它看成大家共同造成的行为，从中发现我们自己在其产生和持续运作中的作用，就帮我们找到了解决问题的杠杆。假如我们只看到‘外部的’习惯性防卫，而看不到它其实也隐藏在‘内部’，那我们越是努力解决问题就越会加剧习惯性防卫。”

其中ATP案例、深度会谈邀请书以及其中的“基本规则建议”，收获很大。

反思我对”团队的智慧”失望的原因：客观现实的层面看，是体制问题、已经形成的文化风气。从个人主观的角度看，是不安全感、不信任感、勉强顺从和意思的怨恨。

第十二章反思型文化的基础

1、建立深度交流的反思型文化

（1）反思型开放——真正特点——是真正的思想解放，那是深层聆听和真正交流的第一步。

（2）参与式开放（又称表现式开放）——即公开谈论自己的观点

2、 人的成长

“我觉得第五项修炼中最根本的修炼，就是自我超越——即创造组织环境，让人们获得真正的成长。”

在我的人生字典里，很少有真正与人合作的动机和意愿。因为我长期困在一个证明自己的模式里。这种模式导致我不断的与身边的人去比，比谁跳舞跳得好？比谁画画画得好？比谁唱歌好？比谁上课上得好？比谁漂亮…….这样的模式导致我很难与人合作，因为过分的计较。

但这一部分的阅读，让我看到人生原来还有一种成就，它是考你与人合作的能力，考你如何通过与人合作，来创造一个更加优质的平台，来开创远超个人价值的组织价值。

3、 有转化力的人际关系。

“坦塔维—蒙索的故事告诉我们，人的成长要从承诺投入真正重要的东西开始。”

罗卡社区组织的案例中：“面对面互相支持”、“维和圆圈小组”。让我感受到了全面支持的关系对于一个人的影响力。

第十二章反思型文化的基础

从我做起，从我自己情愿看到自己的缺点和毛病开始，这些缺点和毛病对周围的人来说是如此明显。我绝对不可以要求组织中的其他人比我更开放，更愿意学习和改进。对个人成长，它需要一个愿景和目标、规划和部署、执行与反思、修正与调整……

把组织看成生命系统，我们今天所有的问题，都来源于我们的思想方式和自然运行方式之间的差距。我非常习惯于‘必须有人控制’的心态，想象控制和意志之外，那个自然的、不确定的状态背后的空间和可能性。

第十三章学习型文化的推动力

是什么动机在激励人们去建设学习性组织？

1、寻找更好的模式来管理和推动变革。

2、建立组织整体不断适应变化的能力。

3、探寻一种更好的管理和组织职场工作的方法——更实用、更人性化。

让我看到了自己还不够开放和坦诚不公，不能够公开提出不同意见，不能够有意识地浮现冲突，绕圈子。我需要去工作和学习的实践去慢慢体会......

很多案例描述建设适应性组织，如团队中的系统思考与深度汇谈是怎么把不可能变成可能；解决问题的核心——授权；组织中更强的连通感（知识储备与个人经历分享）；营造更有满足感和成就感的工作氛围，会带来极大的业绩提升；

第十四章战略思考与8种应用策略

熟悉但已经麻木的词汇：战略、策略、反思、人性化等等。却有着神奇的力量，需要我坚定内心愿力、坚决的实践、坦诚。

深层学习环路的五个环节：

1、 假设与信念

2、 习惯做法

3、 技巧与能力

4、 关系网络

5、 意识水平与敏感度

文化不是静止不变的。你不能改变人的思考方式，但可以提供工具来导致思考方式的改变。

影响深层学习的环路：（1）指导思想；（2）理论、工具、方法；（3）基础设施创新。

策略1  学习与工作的结合

1、反思与行动——把学习和工作结合起来。

2、持久学习

反思：工作环境中有什么因素能激励反思实践，促进深层地思考问题，以及推进建设共同愿景。”

第十四章战略思考与8种应用策略

策略2  从现有条件和人力出发

1、那些“不可能的事

2、为民所有，为民所选

我是否真的相信自己有机会起到某种作用、作出某种贡献。

社会有一个紧迫的需求，而追求满足这一需求的卓越行动，将是不可阻挡的。

策略3 学会双向交流的文化能力

1、 秘密的转化

2、 使用掌权者的语言

必须用等级体系中的主流世界观和语言来阐述目标，然后再帮助大家用自己的语言和方式来理解这种目标。”

策略4  建立演练场

1、 露营与等级制

2、 火墙与旋涡

策略5与核心业务联系起来

1、 起步：发现我们究竟是谁

2、 实地研究：辨别组织创造力的源泉

新思想和实践方法必须与组织的核心业务联系起来，与个人和集体的身份认同感方面联系起来，还要学会价值创造方式。

希望得到别人的肯定因为你的主体感还不够，你还是不能把精力投注到做事上去。因为你的出发点就不是做事，而是获得肯定。

关于组织的核心身份认同感——即确信组织不只是为了赚钱而存在，也不只是为了提供现有的产品和服务而存在。

第十四章战略思考与8种应用策略

策略6  建设学习型社区

1、 与传统的非伙伴沟通

2、 跨部门联合

3、 下一阶段的多样性

建立领导者与之协调融合的是一项策略，也是一种结果。

策略7  与“对手”协作

我们现在需要和非常不同于自己的人合作。

策略8   开发学习型基础设施

1、 学习型基础设施的先锋

2、 是否有其他类型的组织，准备严肃对待之？

只阐述新指导思想，而没有配合资源调配，是不和情理的。同样，引进新工具和方法，而没留下什么机会去应用，也不会有帮助。学习实践推广是有成本的。

反思：

我感觉又到了一个成长的节点上，我究竟是成长迈上台阶，打开现实的大门，还是依旧在现有熟悉的状态。从我身边的朋友身上，其实我已经有了答案。虽然这种成长很痛苦，但是，我真得放下很多情绪情感的干扰……

第十五章领导的新工作

本章讲的领导是设计师、老师、受托人，要成为领导者必须首先学会如何做人。

领导力是通过开发指导思想、志向目标、价值体系以及整个组织的愿意景来实现的。领导者必须负起责任，确保令人信服的，要以身作则、身体力行。执行企业价值观和完成企业目标的信心，让企业内部所有人信服。

格言：行胜于言。

反思：“修炼”一词比“学习”一词更重要，修炼是要触及心灵的，要敢于反思和突破、坚持接受。也是对我个人发展天花板的突破。

第十五章领导的新工作

先做一个学习者。对组织学习工具和原则有承诺的管理者，必须成为实践者，而不仅仅是宣扬和鼓动者。学习实践是领导力的真正来源。

反思：“系统思考”不容易，因为比较难看到“系统结构”，因为自己的局限性——时空的局限性、认知的局限性。

如果不是一边做笔记，一边阅读，我估计很难读下去。文中描述的各种场景和案例很难与我的生活经验进行联系，让我很难进行知识的连接，也就无法深入理解。

在公司发展过程中，曾经我的活力、创造性、执行力都是真我能量的表现。但是现在出现的另一面：活力和创造性不足、职业倦怠、消极怠工、业务能力老化等等的问题。这是一个很难突破的天花板和怪圈。问题在哪里呢？就在于虚假自体的形成和发展的过程中，对于真我与真我能量的压制和消解。

真我也是分阶段的。它分为原始真我（比如攻击性、侵犯性、私欲性等等）与成熟的真我（它的核心是：有边界和空间，并有足够的主体力量来支撑这个边界和空间）

我必须去掉无能感。无能感才是我最真实的状态，必须面对这个现实，新的路径才能够建立起来。《温尼科特传》

第十六章系统的公民

1、看清系统:我们就是系统，要看清与我们相互影响的系统，要知道自己在这些模式形成过程中扮演的角色，要能看清更宏观的模式。

看清系统基本上包括两方面：

1、看清相互依存关系的模式

2、洞悉未来。

第十六章系统的公民

从头整理了一下：

1、系统思考是一个概念框架、知识体系、工具的集合。系统思考让各类系统模式清晰可见，并帮助我们认识如何找到杠杆作用点来有效地改变这些模式。系统思考修炼强调世界是联系的，以及世界是变化发展的。

2、自我超越，指把自己的生命视为一件创造性的艺术作品，从主动创造的视角去生活。包括两方面行动：①不断澄清什么对我们是最重要的；②不断学习如何更清晰地观察现实。

3、心智模式，心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式。。心智模式包含两方面内容：行动中的反思和技能探寻。

4、团队学习是协同合作、培养默契的过程，是开发团队能力和集体智慧的过程。工具有深度汇谈和商讨，通过这两项实践可以移除习惯性防卫的学习障碍。

5、什么是好工具？工具是为提高效率而生，如果对要处理的事件背后的能力不关注——即不关注整体，那么完全可以全权交给工具处理，怎么简单怎么来。如果关注事件背后的能力——需要考虑整体的话，那么就不能依赖工具，而是通过可以有效处理相应事件的该种工具发掘出工具的设计思想来，使得自己能够制造工具。

第十七章未来的前沿

理解老总推介这本书的意义：

系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析中。具体而言，系统化的创新就是指关注创新机遇的七大来源：

第十八章不可分割的整体

学习是一个过程，它会增强个体和集体取得自己真正想要的结果的能力。学习不是单纯的智力开发、知识积累，而是对有效行动能力的建设。建设这种能力需要时间，而且通常是大量的时间。

从把自己看成与世界相互分离，转变为与世界相互联系；从把问题是由“外部的”其他人或因素造成的，转变为认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题。在学习型组织中，人们不断发现自己如何创造现实，以及自己如何改变现实。