休伯特·兰佩萨德在《个人平衡计分卡：实现个人目标与企业高效发展的新方法》一书中对如何制定个人平衡计分卡做了介绍。作者主要讲了两个主题：一是如何进行人生规划，二是如何进行人才管理。本文主要介绍如何应用个人平衡计分卡进行人才管理，对基层管理者和初任管理者是一个参考。

个人平衡计分卡脱胎于卡普兰和诺顿的平衡计分卡。休伯特·兰佩萨德基于20年的研究发现，平衡计分卡的使用效果取决于组织与员工在实现业绩变化的目标之间的一致性。一致意味着将组织的使命、愿景和核心价值观与个人的使命、愿景和核心角色联系起来。这是成功的组织变迁和组织文化变迁的核心。

传统的平衡计分卡通常对学习关注不够而且很少考虑员工的个人抱负。如果不考虑员工的个人发展，平衡计分卡的实施就会缺乏员工的支持，组织文化也不会有多大改变，从而导致实施效果不佳。因此，许多平衡计分卡的实施结果一般是，即使组织有任何改进，也是表面和暂时的。

那么如何实现组织和员工的上下同欲、同向发展呢？作者介绍了两个方法。

方法一：管理者和员工的会谈

开展基层经理与员工之间的自愿的、非正式的、亲密的个人抱负谈话，谈话内容则是员工的个人平衡计分卡和组织的公共抱负。这种谈话需要定期举行，至少每季度或每两个月一次。

这种非正式谈话的内容应高度保密，不能记录于人事档案中，也不能用来要挟员工。经理在谈话中扮演知心人和非正式个人教练的角色。为了讨论员工的个人平衡计分卡，需要营造一个保密的、非正式的、友好的氛围，从而让员工产生信任感，能够敞开心扉地交流。这一点非常重要，因为谈话的内容涉及员工的根本价值观。作者提示我们，如果管理人员能够先制定自己的个人平衡计分卡并将之与员工分享就很容易营造推心置腹的气氛。谈话还会涉及员工个人平衡计分卡的实施。在谈话中，除工作问题外，还可以讨论私人问题，至少可以讨论对员工的工作表现会产生影响的私人问题。

部门经理可以在以下抱负问题中选择一些在关于抱负的谈话中使用：

你的个人抱负与公共抱负相符吗？

你能调整自己从而与公共抱负保持一致吗？在此过程中，你感到参与公共抱负的形成了吗？你的个人使命、愿景和核心角色包含在公共抱负中吗？如果不是你需要扩展或改变它们吗？别人能接受它们吗？你如何在组织生活中发扬它们？

有没有可能存在这种情况，就是你的个人抱负或组织的公共抱负应该降低？

你的个人价值观和处事原则与组织愿景和核心价值观一致吗？如果它们之间发生冲突，离开是最好的选择吗？你认为最重要的个人价值观在这里同样得到遵从吗？你的个人抱负中的哪些得到重视，哪些与公共抱负相冲突？哪些被忽视了？

你的个人利益与你的组织的利益之间能够实现共赢吗？

要想成为组织的顶梁柱，帮助组织实现公共抱负，你需要发展哪些技能？你想从中收获什么？

你的个人发展计划与组织的发展计划一致吗？

你的职位与你的能力和需求相匹配吗？

你的个人平衡计分卡的实施情况怎么样？你实现了具体目标吗？还能做得更好吗？哪些地方出了问题？你学到了什么？抛弃了什么？

你的动力是什么？什么打消了你的动力？什么让你开心或伤心？你最喜欢什么？你身处何处想去往何方？什么阻碍你成为你希望成为的人？你最想学什么？你非常喜欢做什么？你真正想要什么？什么让你有满足感？你希望处于什么样的环境？你想在组织中担任什么职务？你想为实现组织的公共抱负做什么贡献？你渴望从事什么工作？你有什么愿望？你的奋斗目标是什么？你关心什么？

方法二：将个人平衡计分卡纳入人才发展机制

正式的人才发展计划一般包括：

1.个人业绩计划的制定。它包括与员工的工作职能相关的必须达到的业绩成果（目标、绩效指标和具体目标），员工将定期与部门经理达成成果协议。

2.确定一系列与工作相关的必备能力（以及每项能力具备程度的等级划分），一名员工必须具备这些能力才能对实现组织抱负有所助益。

3.帮助员工发展工作技能从而改善他们的工作表现。这一过程包括人才发展循环的四个阶段：

第一，成果计划

这一阶段主要根据员工的个人业绩计划中的工作业绩目标制定希望实现的工作成果并选择帮助实现目标的必备技能。个人业绩计划是员工与部门经理一起制定的。基于这个计划和相关的工作必备技能，员工与经理之间定期达成成果协议，即员工的业绩目标和个人发展目标。他们之间还会达成发展相关技能的成果协议。推荐在成果协议中包含员工个人平衡计分卡中的某些与工作相关的要素。这将帮助个人抱负与组织抱负的平衡，提高员工动力和投入感。

部门经理与员工制定成果计划时，既要达成关于要实现哪些成果、整体目标、绩效测评指标和具体目标的协议，也要达成需要运用哪些工作技能的协议。在双方进行成果计划协商时诚恳地交流意见，表达各自的期望，并确定各自将采取什么行动来履行协议成果和达到相关要求。同时，员工会提出计划是否可行，以及他／她认为能够或不能够做到什么、他／她的个人抱负和期望是什么、他／她需要什么来完成目标以及可能遇到什么障碍。在制定成果计划时，一定要：

进行双方的讨论（而不是训话）。

讨论中营造积极的基调和氛围。

听取员工的观点。

鼓励坦诚的对话，让员工投入进来。

了解员工的反应和感受。

关注员工的个人平衡计分卡，并关怀其个人生活。

第二，指导

在这一阶段，部门经理定期与员工讨论员工的进展，进行一对一指导，同时对成果协议进行评估和调整，并给予员工反馈。每年，经理与员工召开2-3次双方互动、开诚布公的进展会议。经理根据员工实际进展和协议目标对员工目标进行评估、测试和必要的调整。经理提供指导的目的是提高员工的工作质量、培养员工的才能（长期和短期）、改进员工的工作方式、增强其动力。指导还包括：提供新的挑战、不断让员工了解他们的表现情况，表扬他们的进步以达到鼓励和奖励的目的等。在应该给予表扬的时候，就要给予表扬，这会帮助员工建立自信和自尊。在指导阶段，经理还会临时性地考察员工的进展，指出其优点和缺点。在这个阶段，经理是正式的教练；而在有关个人抱负的谈话中，经理是知心人（非正式教练）。经理和员工保留正式指导会议的记录，直到所有协议目标都实现。

第一次指导会议要给予特别关注。双方都应该清楚协议目标、规则、方法和指导次数。在评估报告的指导部分，应该提到以下方面：哪些方面进展顺利？哪些地方还可以改进？如何改进？出现了哪些障碍？哪些环境因素影响了。工作的完成？必须提供哪些培训？如何培训？

了解为什么员工不按照经理的期望行动是很重要的。有多种原因，比如：（1）他们不知道应该做什么、如何做，以及为什么要做；（2）他们认为你的方法不奏效，他们的方法更好，他们已经按自己的想法做了，或者有别的更重要的事情。所以说经理的有效指导至关重要。罗伯特·格林里夫（Robert Greenleaf）曾写道：“出色的领导者必须首先是出色的服务者。”沃伦·本尼斯（Warren Bennis）说过：“领导是将愿景转化为现实的能力。”世界经济论坛的创始人及主席克劳斯·施瓦布（Klaus Schwab）认为：“领导的三要素是头脑、情感和灵魂：头脑代表掌握专业知识和成为某一领域的领导者，并获得该专业领域内的至上尊崇。伟大的领导者会令人肃然起敬；情感代表对事业和责任的激情，以及激发追随者爱的情感的能力。伟大的领导者能够激发他人的爱心；灵魂代表对一项使命及其必备价值观的忠诚，以及通过为追随者提供精神上的指引（而不是监控）而赢得的信任。伟大的领导者能够激发他人的忠诚。”

第三，评估

一段时间以后，对员工进行正式评估，以确定协议是否得到完全的遵守以及成果是否都已达到。

通过常年不断向员工提供反馈意见和召开指导会议，可以提高员工接受评估结果的可能性，避免员工对评估结果感到意外的情况。经理在评估表格上分别针对成果协议和相关能力协议对员工的表现给予评价。在此基础上，再给出最终评价。表格上还要记录会议日期和员工的进一步发展需要为了提高员工的业绩和能力，后面还需要向员工提供的培训和训练）。在评估会议结束时，经理对评估意见进行解释，同时经理和员工在评估表格上签字。完成后的评估表格进入员工的个人档案，经理和员工保留副本。

第四，人才发展

这一阶段是指通过各种方式发展员工的才能，包括课程培训、实战训练、模拟训练、老员工帮带、客户反馈会议、见习、技巧培训等。

人才管理的关键步骤是给予和接受业绩反馈。反馈中，经理们应该遵守的最重要的反馈原则是：

事先想清楚你要说什么，并收集必要的数据。

有耐心和建设性。观察员工表现，并给予建设性的反馈。

将员工的业绩成果与计划目标进行比较。与员工讨论，并调整员工业绩计划。帮助员工调整个人平衡计分卡。

注意提出反馈意见的方式，要让员工感到是机会而不是威胁。

做到客观和具体。说明员工的业绩表现对你有什么影响，举具体事例说明，并进行评价。

做到开明而真诚。

做到全面。花时间研究如何提供有帮助的反馈意见。

表达你对他人行为的观察结果时用描述性（你看到了什么），而不是评判性〈你的评论〉的语言。

描述你的观察结果时要举具体事例说明，而不要进行人身攻击或做空泛的评判。

给员工做出反应的机会。仔细倾听员工意见，对其观点保持开放态度。

表明对员工的信任，用对未来积极的展望结束谈话。

对员工进行人格上的认同，而不仅仅看重他们的表现。

有选择地提供反馈。只在员工会从中受益的时候才提出反馈意见。

如果你是接受反馈的员工，那么建议你：

仔细听取经理的意见，然后接受它，不清楚的地方问清楚。

不要抵触或反击，不要找借口。业绩反馈是学习的过程。

接受反馈意见，并分析为什么你曾采取经理提到的行为。

明白经理是为了你好，不要觉得你是在受到攻击。

不要表现出消极情绪，要与经理一起研究反馈意见。

不要耍滑头或小聪明，把精力用在改进上。努力达到或超过经理的期望。

总结反馈意见。

向经理提问，弄清反馈意见。

对消极的反馈意见不要表现激烈的反应，学会从中获取信息。

不要把反馈意见当成批评。

对经理的反馈要表示感谢。

记录下从反馈意见中获得的教训。

根据你的个人业绩计划和个人平衡计分卡评价你的业绩表现，寻找学习机会，不断改善业绩。

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