当今社会竞争加剧，企业对领导力的需求远远大于供给。企业因内部缺乏有效人才培养机制，造成领导数量不足，进而从外部聘用明星经理。但带来问题，明星经理能否适应新企业，或者过于优秀又容易被其他企业争夺而跳槽，使得领导梯队缺乏完备性和流动性，管理陷入长期混乱而发展迟滞。

被誉为“领导力开发圣经”的《领导梯队》，很好的解决了以上问题，广受企业界的推崇，主要有以下特点：

(1)基于GE百年实践，总结了大企业“从员工到CEO”领导力发展各阶段的要义，重点突出。

(2)明确领导者开发晋升，领导能力需要从工作理念、领导技能、时间管理进行着手，清晰明了。

(3)“领导梯队模型”是领导力开发系统、绩效提升、继任计划、教练辅导、职业发展的权威宝典。

(4)本书通过思维导图理念，将要点提炼，形成知识框架图，便于传播。

企业应用本书提到的领导梯队模型进行领导力开发具有重要意义，主要原因：

(1)帮助搭建统一的人事架构。企业拥有相同的语言体系和工作流程，使所有人处理人事问题，都具有相同的思考和行动准则，便于发现问题，解决问题和有效开发机会，也为岗位调整和绩效改进决策提供数据支持，领导梯队模型帮助搭建统一人事架构。

(2)帮助领导者学会做最重要的事。大多数领导力模型，使领导者关注细枝末节，疲于应对短期利害关系，忽视长远目标。领导梯队模型，让领导者关注到整体，其基本原则是以结果而非行动来定义岗位，目标不再是短期的，会随着层级变化而变化，有助于领导者专注最重要的事情，如下属是否胜任，能否完成任务。

(3)提升领导者选拔人才技能。领导梯队模型，让领导者关注引起变化的触发事件上，有利于选拔真正合适的人，避免不适合的人工作太久，以及出现选错人的情况。

(4)纠正人力资源部门工作。人力资源部门工作是“产出”而非人员供给。通过合适的流程，确保合适的人做合适的事，理解组织和评价，帮助领导者在正确层级工作，组织绩效将获得巨大提升。

领导梯队模型既关注现在也着眼于未来，统一标准有助于整合领导力培训项目，继任计划，绩效管理和薪酬福利。人力资源部担任设计师，对架构，设计，运用评价和质量负责，而各级领导是执行者，也对成败负责，进而整体提高绩效。

就本书具体内容而言，第1部分主要讲每个阶段领导力发展情况，并说明各阶段成功所需要的领导技能，时间管理和工作理念。为了保证领导梯队的完整和通畅，公司必须要了解领导力发展阶段，具体要求和在经历某个领导力发展常见的问题，依据领导情况态度，判断他是否陷入瓶颈，当公司以领导梯队的要求，而不是依照职位名称来考虑领导力开发时，就能够更好的培养各级领导人才。

本书第2部分主要是如何应用领导梯队模型提升领导力并探索发展机遇。依靠领导梯队模型诊断领导梯队中的问题，创新培养计划，并且有效的提高领导者的绩效。

1、诊断问题

      领导梯队出现问题，一般领导力开发模型仅强调领导技能，无法区别对待各个层级，满足各个层级的转型，以及定位发生问题的具体层级，只能模糊的告知缺乏人才储备。而领导梯队模型可以对问题定位，并确认这个层级领导者所缺少的领导技能，时间管理和工作理念。帮助企业构建一个针对不同层级领导者的缺陷的培养流程，确保领导者在合适的层级上工作。

(1)需要诊断的原因。为什么其他模型，无法定位发生问题的具体层级呢？因为问题不易察觉，需时常诊断，理由有以下3个：

1)短期大量产出，不意味着长期有贡献。

2)上一层级领导者向下填补，无法通过业绩确认领导者在干本层级应该干的事。

3)错位填补，及时诊断，避免影响员工职业发展

(2)领导梯队模型诊断的方法：

领导者能否满足他们各自层级上对领导技能，时间管理和工作理念的要求。

(3)诊断步骤：

运用以下步骤能更好更快评价一个人，特别是与领导梯队模型相同层级的另一个人比较。

个人角度分析

1)观察、谈话了解领导能力

2)了解其对下属的培养与同事融洽交流的程度

3)判断领导能力与当前层级匹配程度

4)评价与进入下一层级的能力差距

5)建立以工作理念为中心的培训计划

团队角度分析

除个人角度需要的步骤外，需要查看分析领导梯队每个层级的强项和弱项，识别领导能力与要求不相称的领导层

2、领导力开发

一旦判定某个个体或团队处于不恰当的领导层级，就需要进行领导梯队修复工作，进行领导力开发。公司需要培训管理人员，让各层领导者拥有正确的领导技能，时间管理能力和工作理念，以保证工作表现。

(1)领导力开发难度主要有两个原因：1)领导岗位不清晰，导致目标模糊2)不同层级的绩效标准未设立。

领导梯队模型有效的界定了领导职责和领导绩效，解决了这个两个问题，从而可以解决领导力开发问题。

(2)岗位定位

领导梯队模型将领导者所在领导层级，及他的上级和下属的工作内容要求进行比较，找到职责断裂和重叠的内容，纠正问题，明晰职责，找准方向，明确目标。用圆圈代表某项具体工作，确认圆圈在领导梯队的位置，可以帮助领导者以整个领导梯队的视角看待这项工作，了解各自职责要求和界限。

(3) 绩效标准

基于职责的确认，绩效标准进行界定需要实现三个目标，内容全，时间广，层级有针对性。具体是：涵盖全面绩效要求的标准(运营，客户，领导，管理绩效，关系拓展，社会责任，个人专业能力)，符合长短期发展需要的标准，包括持续超越的卓越绩效，能达到或超越的优良绩效和低于的较差绩效，以及不同领导层级针对性的标准。

通过图形有助于理解绩效标准，某项既定工作的圆圈，圆圈内是工作承担者应当完成职责，圆圈外的内容代表他人责任，圆圈内绘制七条斜线代表七项绩效内容：运营绩效，客户绩效，领导绩效，管理绩效，关系拓展，社会责任和个人专业能力。

圈内斜线完整，不存在缺口，为全面绩效，是领导梯队模型领导力开发的目标。全面绩效者能承担圈外他人责任，则属于卓越绩效。圈内斜线有缺口，表明为非全面绩效，需要进行绩效填补。非全面绩效者，承担圈外他人责任，为不合适绩效者，未在本应完成的任务上努力，偏离目标。结合领导梯队模型所界定和运用的标准，确认非全面绩效，全面绩效，卓越绩效，不合适绩效，有助于组织更高速，更有效的培养各个层级的领导者。

(4)领导力开发步骤

4个圈可以用于向各个层级的领导者展示绩效方面的问题，帮助他们发现不足，通过以下步骤作为培养指南来提升领导梯队开发。

a.提拔到新层级出现绩效缺口

b.教练辅导、培训和其他方式进行领导力开发，消除绩效缺口，七项绩效内容实现全面突破。

c.取得全面绩效者，考察能否显示优异能力，额外承担责任。

d.为绩效卓越的人员分配富有挑战任务，或提高一级领导层，出现新的缺口，回到第一步。

(5)全面绩效领导力开发策略

仅通过以上培养方式，不大可能形成完整的领导梯队。寻找出行绩效衰退的根本原因，实现全面绩效，需要老板和下属之间频繁沟通，对于希望改进领导梯队的团队而言，以下领导力开发策略已被证明非常有效：

1)策略一：从上司而不是从下属开始

绩效衰退，想通过领导梯队全面提升绩效，应当从领导开始，反问自己，正在执行何种决策，阻碍了领导力培养和下属业绩的提升，反思自身如何改变，才能提升绩效。

2)策略二：寻找工作理念发生有利转变的证据

领导者出现绩效缺口，改善行为短期并不可靠。需要在寻找工作理念转变的证据过程，逐步强化新的工作理念。领导梯队模型生命力和可靠性，在于领导者在理念方面真正转变，使行动持续变化，真正实现领导层级蜕变。

a.对动作和行为的描述讨论，进行自问

b.检查经理的日程表

c.倾听如何评价他们的下属

d.查看领导站在某种理念立场所提交的计划

3)策略三：以行为学习法作为领导培养的基本手段

在绩效出现缺口的挑战性环境下，通过行为学习法，可以从中学习并亲自探索能填补他们绩效的内容。由于实际体验不仅在认知方面，同时也在情感方面产生影响，故而能真正改变领导者行为和理念。比如让同一层级的领导者组成团队，然后分配一项与企业重要目标相关的高难度的任务。通过参与持续性任务，需要开发新的领导技能，时间管理能力和工作理念的行为学习，才能完成这些任务。

4)策略四：立即处理绩效缺口

如果允许绩效缺口长期存在，领导梯队就会发生阻滞，让组织成员，认定组织不重视领导力发展，进而不再把全面绩效为目标的培训当回事。

绩效缺口的表现

a.向过去自己熟悉的行为和技能求助

b.告诉他们的上司应当采取什么战略

c.试图向其他人证明他们的上司是个蠢才

d.总是向所有人显示他们如何聪明

领导者被允许做他们乐意做的事，而其他责任无动于衷，是不可接受的。及早发现和纠正，目的是消除既定领导职责外的行动，鼓励应尽的本职工作。

通过领导梯队在各层级实施全面绩效计划，帮助员工获得先知和发展机会，让员工有望实现发展预期，是员工留在组织内部的有效激励。

3、继任计划

领导者实现全面绩效，承担部分本职工作外的任务，具备提拔至下一层级领导层级，为保证能够持续卓越绩效，我们需要通过领导梯队模型发展继任计划。

(1)继任计划的概念

传统观点认为，继任计划等接替计划，但只要发生变化，接替计划就会因过时而改变，显得没有意义。

还有观点将人才库替换成了继任计划，即公司储备了一群优秀的人才，就认为有足够的候补者来接替离任领导者，将潜质等同于表现，而实际可能差距甚大。

继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员以保证每个领导层级在现在和将来都有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。

(2)遵循原则

培养出各级高绩效的继任计划需要遵循4个原则：高绩效是受到关注的入场券，各级均实施保证人才持续流动，评估和理解每个层级领导能力的要求，兼顾长短期考虑。

(3)潜能类型

对继任计划的参与者的潜能进行定义，是一个人在将来能开展的工作，其中在3到5年甚至更短时间内可以从事下一层级的工作是转型潜能，3年内便能从事同一层级的更重要工作的是成长潜能，能更好完成现在进行的相同工作是熟练潜能 。

从提拔和继任角度来看，区分不同类型潜能有三大效应：

1)提供普遍性原则。为依赖各类来源不一的数据决策制定者，提供一个普遍性原则

2)明确目标和行动。潜能分类，使管理人员可以与其直接下属讨论他们未来，下属清楚管理人员对他们的期望以及他们应该做什么来晋升到更高职位。

3)认清自我，承担更重要任务。潜能分类纳入继任计划，有助于将“平步青云”从人们脑中清除出去。领导梯队不是一根笔直的管道，而是有6个90度拐弯的弯道，每个弯道都应减速，思考，学习，进步，清楚自己在哪一条弯道上，就会更愿意完成对自己未来有益的任务。

即使继任计划不能为他们分配更为重要的工作，也应当帮助他们掌握特定技能或更好的完成工作，以保证为组织实现高绩效。

(4)如何执行继任计划以充实领导梯队

第一步，调整领导梯队模型以适应组织的继任需求。

用自己公司层级替换书中使用的名称，用更适合的层级数量，但要注意的是，需要清楚层级之间领导技能，时间管理能力和工作理念的差别。

第二步，用适合自己公司的话语阐释绩效和潜能标准。

清晰、详细、明确的标准将更有助于强化我们继任和培训计划。这些标准为领导者的下属指明了方向，也为管理人员与表现不佳或相信自己应该立即提拔的下属进行交流提供了更好的方法。每个人都赞同的详细标准，有助于继任问题上取得一致，增强公司领导梯队

第三步，在组织内公示和讨论这些标准。

当每个人都能够了解这些潜能和绩效的评判标准之后，他们就知道为了到达下一个层级，以及胜任某个领导职位需要做些什么。我们发现在培训项目中给员工机会了解这些标准并就新旧标准进行讨论，有助于人们适应变化的环境，有助于这些标准的宣传。

第四步，用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人。

使用持续绩效水平（卓越绩效、全面绩效、非全面绩效）为横坐标、未来可能的工作贡献（转型、成长、熟练）纵坐标。针对不同象限的候选人釆用差异化的培养方法。

第五步，经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展。

人们倾向于把审核变成诚信缺失的机械式程序，公司无法在这关键领域施压以获得产出。

每年至少一次围绕绩效潜能评估的继任会议， 每个层级上的领导都要关注比自身等级低至少两个级别的评级情况，创建这种跨越下两个层级的审核体系，并且使用我们关于绩效潜能的定义和标准非常有用，他将提高关键领导岗位，选择正确人选变适当，得培养他们的可能性。更能帮助组织在当前及未来实现预期业绩的同时，通过适当的准备工作，最终完成让正确的人选承担正确的工作这一根本目标。

4、识别潜在缺陷

对组织和领导梯队进行问题诊断，发现领导梯队层级缺陷，针对缺陷进行领导力开发，运用继任计划保持梯队的完整性和流动性，进而提高每一层级的绩效水平和成功概率。如此是否一定保证组织获得成功呢？并不一定，我们还需要对领导梯队中存在的潜在缺陷进行预防和补救，主要涉及到潜在缺陷有：

(1)选错人才。避免缺陷需要注意2点，1)清楚相邻层级的领导技能，时间管理能力和工作理念的重大区别，2)业绩不应成为选择某人担任更高职位的主要原因

(2)让表现不佳者留在岗位上太久 。当发现领导者依赖前一层级的领导技能，时间管理能力和工作理念时需要引起警觉，领导者直接下属不再进步，业绩不再提高时也需要采取行动。

(3)不善于倾听反馈意见。防止该缺陷需要敞开心胸聆听，并明白当前层级该听取什么内容。

(4)不善于定义工作。需要注意的要点是界定工作和衡量标准，并区分自身与上下级之间的职责差异

针对组织缺陷，运用领导梯队模型可以有效避免，有三个主要因素：

(1)领导力框架。领导梯队模型界定了各层级的职责要求，清楚地区分了各相邻层级要求的差异，各层级重要的任务。

(2)讨论的语言。运用领导梯队模型，可以用相同术语(领导技能，时间管理能力和工作理念)来讨论他们领导层级要求，并根据各自的具体岗位来界定，精确诊断并解决问题。

(3)评估绩效标准。运用领导梯队模型，绩效标准有助于领导者制定目标，并创建考核绩效的实际措施，领导们最大程度履行所在领导层级特定职责，不同角度激励人们综合利用各种资源和方法来处理。

5、教练辅导框架

领导力开发重要工具是教练辅导，而教练辅导最大挑战是富有激励的方式进行沟通，而领导梯队模型就是一种具有激励性的工具，如果是“大棒”，能让领导者明白他在错误的层级上工作，如果是“胡萝卜”，能让领导者明白为了实现职业目标所需要的行为和态度。同时领导梯队模型足够简单明了，帮助领导者确定自己的位置。

领导者希望通过学习成为一位合格的领导者，最佳方式就是在领导梯队模型中进行“在职锻炼”，对下属进行教练辅导，提升自我领导力。教练辅导需要清晰完整和令人信服的反馈

(1)原则

领导梯队模型是教练辅导的极佳反馈载体，但需要运用以下原则

1)明确预期。使用领导梯队模型让对方明确预期(领导技能，时间管理能力和工作理念)

2)保持简单。尽量用领导技能，时间管理和工作理念这些简单的语言

3)全面考虑。不仅局限某个层级的领导力发展阶段，还要关注该领导层级相连的上下层级，给被教练辅导提供发展蓝图的框架。

4)关注少数。一次关注两个项目最多三个教练辅导项目。

(2)适时放手

很多教练苦恼于人们不愿意改变某些负面的行为和消极的态度，只是负面警告或正面强化，效果就不会持久。领导梯队模型下的教练辅导，可以让领导者深刻体会到，为什么放弃这些原有的成功模式，对他们职业生涯发展和企业来说非常重要。重点体现在可以实现两个目标：

1)激发更深入的理解。领导梯队模型有助于让人认识到关于改变的要求，不是主观意义上可有可无，而是客观上层级对领导能力要求。领导者过去、现在和将来领导角色的合适行为是不一样的，从而建立成熟的领导观念，摒弃原有的行为。

2)促进反思。教练通过指出领导者在领导技能，时间管理和工作理念不足，做的比实际所在层级低一级或更多级，可以颠覆他们的自满情绪。

无论从领导者自身的职业发展还是企业的未来着想，都需要思考一下，自己属于哪种类型的领导者，以及想成为哪种类型的领导者。

(3)从领导力发展角度，重新定义教练式领导

一般的教练辅导，更多目的在于解决具体的问题，而领导梯队模型的教练式辅导，更注重让领导者有意识认识自己与本层级领导能力的差距，从而改变自己的工作方式

为了避免教练辅导就事论事，提升领导力，需要关注以下几方面的重点：

(1)帮助领导者全面开发潜能

(2)提供可靠的评估结果

(3)对个人和企业都有益处

领导梯队的模型是一个能够让企业更层次领导更方便接受教育领导的工具，它清晰的表达方式和视角，有助于教练把自己的观点影响发挥到最大程度。

6、创建领导梯队模型惠及全员

创建一个领导梯队模型，不仅是书面文字和图标，更要求广大员工改变行为，尤其是最高领导层级的成员。缺乏对高级管理人员的培训，要实现有困难。但领导梯队模型为改变领导及其员工的行为提供的理论和实践指导。

不管我们在企业哪个职位，都可以应用领导梯队模型来思考，谈论和决策如何培养企业人才。

万豪的领导梯队模型对企业和个人的多样化收益。主要有合适的人安排在合适的位置上带来的巨大好处。领导梯队模型完成前运行正常，企业的整体业绩能得到提升，并且能够保持竞争优势。

(1)万豪项目

1997年万豪建立领导力开发项目，马里奥指导需要强大的领导梯队模型支持快速成长计划，戴维构建了高水平的领导力开发系统，采用领导梯队模型，使企业各层级的经理人员得到培训。戴维发现采用领导梯队模型提供的框架和语言规划领导力发展程序，可以使员工经理及人力资源专业人士角色能够形成有效互补。构建了一个既能反映万豪公司文化背景，又能应对全球经营挑战的系统。

万豪的领导力开发系统是建立在共同又朴素的信念实践和语言之上的，他们相互依存，并且用共同的领导梯队模型，因此强劲有力。

1)万豪领导力开发系统两个原则：一个公司的高级管理人员的素质对人才梯队产生最重要影响。高级管理员必须在开发下属层级的人才储备方面担负责任。评估面试选拔程序以及新任领导的培训规划，都以工作说明作为指导。

2)万豪领导力开发的举措

a.建立人力资本执行委员会。领导力开发提升到企业最重要的议程，积极参与公司未来领导的确定、评估和培训，并且参与战略和政策的制定以强化万豪领导梯队。

b.基石是领导才能开发细则。该程序评估各领导层级的实力，保证所有经理领导力开发与领导梯队模型所设定的一致。

c.专业技能培训。管理人才的评估和开发拟定工作范围，以及诊断阻碍或促进员工绩效的组织问题

d.重点使用实际情境培训，并以投资回报率视角考虑职业发展。同时，将实现预期业绩目标的可能性考虑在内，培训资源以一种最优化的方式得以配置。a)根据领导系列模型界定的培训定向所处的层级，员工应当识别机会，用于展示，和强化新的领导技能，时间管理能力以及工作理念。b) 管理者发挥优秀教练作用，给予下属进步反馈。c)该过程中重点给“已准备好了”高绩效者安排新的，并且更具挑战性任务。

3)高管竞争力模型：领导有效性=特质*结果

建立可测量领导力开发系统。员工输入过去的职业经验，目前的挑战、培训需求以及职业理想信息，领导层可以获得领导竞争力和相关管理技能的信息。采用网络化的心理测量工具，用于获取创造力和自信心等关键信息。人才讨论环节，整合信息，讨论确定承担更高挑战任务的人员和需要提升的员工。人力资源深度面谈，以“什么培训活动将带来最大的投资回报”，(尤其是时间管理活动和挑战新任务)。

领导梯队模型可用于面谈过程，除了收集信息和工作绩效以及确认技能是否匹配外，还包括影响有效性的因素，如学习的敏锐性、处理逆境的能力、情商。

在全面领导力开发倡导下，万豪调整相关程序和机制，甚至对校园招聘进行评估，因为领导梯队模型质量取决于基层领导人的素质。

(2)使得人才发展更加简单可行

解决如何企业对“高潜力人才”发展负责，领导梯队模型解决方式有两种方式：

1)建立共同语言。领导梯队模型将潜能分为转型、成长、熟练，每个层级有相应的特定领导技能，时间管理能力和工作理念。领导梯队模型为员工提供有效的方法，以确认是否有效完成自己的职责。

2)建立一个自我管理的框架。诚实的自我评估和对业绩差距的个人感知，都能够强烈的推动自我发展。将领导梯队模型作为黄金准则，提供通用评测，并且识别相应职责要求。是否符合目前，将来需要怎么发展。

(3)领导梯队模型对各层级个人益处：

1)董事会

帮助董事会进行继任计划，领导梯队模型清晰了首席执行官职位的职责要求，将首席执行官和他的直接下属视为一个团队，重视整个领导梯队正常的运行。

2)首席执行官

领导梯队模型领导力优势带来业绩好，股东满意，股价上升，还可以作为企业领导的风险管理工具，另一个益处是职能部门的绩效将能够大大改善。

3)集团高管

明确需要为事业部总经理确认继任计划，清晰高层管理者的职责。

4)事业部总经理

有助于消除错误层级导致的成本增加，职责交叉导致的效率降低，领导梯队模型也要求集团高管给予事业部总经理教练辅导和指导

5)职能主管

明确职能职责，确认生涯方向，职能还是业务。

6)部门总监

领导梯队模型清楚地指出部门总监应该重视对一线经理的培训和指导——作为人才的开发者，他们要发挥领导梯队模型的优势。帮助实现角色转换，一线管理者重视职责。

7)一线经理

模型让清楚自身应有理念，技能，日程。可以帮助清晰职业规划，以及下一层级接受的什么培训和开发。

领导梯队模型能够将各领导层级要求标准化，也能帮助企业挑选出最适合某个职位的员工。

最后，也许领导梯队模型最大的价值就是它提供了一种框架，企业可以基于这个框架建立新的组织结构，也可以以这个框架为指导对既定的组织结构进行调整，掌握了领导梯队模型，任何企业都可以开发属于自己的人才，并且在当前和未来都能够实现领导能力的最大化。