你已经顺利接管了团队，接下来，是不是该去招兵买马，或者赶快跟老板谈谈工作计划呢？别着急，刚完成交接，千万不要小看你的团队士气问题。
我还记得我刚晋升团队负责人，接管了三十人的团队没多久，就有两个核心老员工和我提离职，三个同事想转岗。你想，这种情况下，我还怎么开展工作？
你可能会想，大不了我换一批新员工带。请注意，这时候你还在抢滩期，未必有这样的资本，你的上级可能还没有完全地信任你，短期也未必允许你大张旗鼓地去招兵买马。而你所有的计划都离不开现有团队的执行，怎么办呢？
这时候稳住士气才是最佳选择。这一讲，我就来和你说一说，怎么在“军心不稳”的时候稳住士气。
1.什么是团队的“溃点”？
首先，你要搞清楚为什么在抢滩期，团队会出现士气低落的问题。
按照我的职场经验，其实他们的问题就这么三个：
我适应得了上司的工作风格吗？
我以前的业绩还算数吗？
跟着这个领导，我的职业发展有前途吗？
我管这些问题叫作团队士气的“溃点”，溃是崩溃的“溃”。什么意思呢？
如果团队刚换管理者，一些没有经验的管理者，会把自己和前任的责任，切割得明明白白，摆出一副“以前的事不归我管”的姿态。另外，他可能还没有深入团队去调研，就着急开始按自己的想法，或者上级的要求去工作。
这些做法，会让你一开始就跟团队对立起来，很难做出接地气的计划，并且还会因为缺乏团队支持而失败，反过来又让团队的士气更加低落，陷入恶性循环。
又或者，你已经在岗位上干了很多年，但业绩总是不温不火，下属同样会对你产生怀疑。很多管理者会花很大力气去搞培训、加工资、开动员会，这就好比如果一个人受伤流血了，你没有赶快把血止住，反而不断地输血、进补，这是没用的。
所以要真正扭转士气，你需要去解决那些会带来不确定性的溃点，这才是低成本、见效快的方法。
2.补溃点的三个方法：卖自己、卸包袱、找体感
那么，怎么补这些“溃点”呢？士气问题来源于团队本身，你得回到团队去解决。
我给你三个补溃点的建议：卖自己、卸包袱和找体感，我们一个一个来说。
先来说第一个溃点，来自下属对你的不确定。
比如，面对刚上任的上司，下属会非常关注你是一个什么样的人，有什么样的工作风格，该怎么样去沟通配合。比如，有些人在“积极鼓励型”的管理者带领下，会更有动力做好工作，但有些人就喜欢跟严厉激进的上司打交道。
一般你刚接手团队，都会有一个简单的见面会。有些管理者草草介绍一下自己，或者端出一副领导做派。这样的话，下属还是拿不准你是什么工作风格，甚至会因为距离感，产生不安因素，这可能就是第一个溃点。
所以我非常建议你，要学会“卖自己”。
你可以借这个机会，从个人和工作两个维度，把自己当一个品牌，向你的下属好好地“推销”一次你自己。
关于如何提炼自己的“卖点”，让团队迅速接纳你，我的口诀是：“个人要有趣，专业要有用”。
个人方面，你可以从自己的家乡、教育背景、家庭情况、兴趣爱好等等，挑出一些最能代表你个人特质的经历。我要提醒你的是，这个环节千万别摆出一副高高在上的样子。我建议你尽量用轻松的语气，塑造你的人设，跟团队做好一次破冰。
比如，我现在咨询公司的合伙人，在给新团队介绍自己的时候，就喜欢突出自己的骑行经历。他曾经一个人从杭州骑行到哈尔滨，一路上遇到过爆胎、钱包被偷、荒野迷路等等挑战。这些有趣的经历，说出来不仅给人一种亲和力，而且还向团队展示了他不畏艰难的人设。
接下来，你要把自己在职业上最成功的亮点，展示给你的团队。这个部分，千万不要谦虚。这是在给团队一个暗示：公司选我来做你们的领导是有他的道理的。展示强者姿态，给他们一个追随你的理由，这一点对提振团队士气非常重要。
更重要的是，在这个军心不稳的节点，团队最需要强有力的帮助 。这时候你站出来，给团队展示你的专业度和经验值，告诉他们我能帮到你什么，这就是一剂强心剂。
举一个我自己创业做生鲜电商的例子，当时供应链的负责人匆忙离职了，我作为一个销售出身的业务管理者，不得不接手仓库和配送这些后端工作。面对很多工作了十几年的供应链从业者，我当时就拿下面这个“卖点”展示给团队：
“各位在供应链上比我专业，我需要多向你们学习。但是，我在零售管理、用户体验、电商流程管理等等方面，还是都有不少成功经验的。我可以帮助大家把供应链的工作，更紧密地跟前端销售工作结合起来，让你们不会只是躲在幕后，别人都看不到你们的付出。”
你看，“让大家的工作更有价值”就是我当时带给他们的一个卖点。
下属了解了新领导的合作风格，还会关心自己的工作业绩 ，也就是我说的第二个溃点，他对你怎么看他不确定。
你的下属会担心，自己以前的一些小失误会不会被你追责。团队里业绩优秀的员工会很担心自己以往的业绩被你遗忘。这些明星员工，更是你第一步要重点稳住的对象。
我给你一个工具叫“卸包袱”，用来卸下员工对自己过往表现的包袱，让他们轻装上阵。怎么卸包袱呢？你可以做三件事：记心愿、晒业绩和做切割。
“记心愿”就是说，你要尽快通过一对一谈话，把下属们的需求都记录下来。这个动作 ，看似很简单，但让下属知道你愿意倾听他们的声音，对于短时间内迅速收获下属信任，非常有效。
“晒业绩”是指，你要第一时间认可团队里的明星成员，多给他们曝光的机会。比如让他们参加一些内部的经验分享，带他们参加你跟公司高层做的汇报，请他们给新人做培训等等，这样就是在给他们传递一个信号：你的表现我看见了，所以给你更多的机会。
“做切割”是说，你要在团队内部，开一次业绩回顾会议，检讨前一段的工作得失，把影响团队出业绩的问题找出来，并且告诉你的下属，哪些问题不是他们的责任，你会带他们去解决，但哪些方面是他们做得不够，接下来要继续去努力。
让下属卸下了过去的包袱，接下来，你要着眼未来了，下属会考虑个人发展问题，这就是第三个溃点。
一些有野心的下属，会关心新领导到底懂不懂行？团队之前遗留的问题，他到底搞不搞得定？ 跟着你这个领导，到底有没有奔头，对他的前途发展有没有好处？
如果你想在短时间内，迅速打消下属的这些疑虑，并且收获一帮忠实的精兵强将。
那么，我建议你用第三个方法“找体感”，一定要自己上手做一遍，让自己在前线被看见。
还是回到我做生鲜电商的经历。我当时刚刚接手了团队，对一个生鲜仓到底要配多少个管理员，心里一直没底。从财务的纸面数字上算，每打包300单加一个人，做一天休一天这种排班，好像是合理的。但是，总部层面讨论了很久也决定不下来，因为基层员工说做不到。
所以我决定，自己到现场去蹲一天。我发现虽然从字面上看，一个人每天处理300张订单可以实现 ，但实际上，人的精力、体力都是有限的，这种工作强度会让很多最简单的操作严重走样。这是坐在办公室里纸上谈兵，完全感觉不到的。
发现了这个问题之后，我把排班一改，工作效率立刻提升了，整个团队的士气焕然一新。因为他们看见了，他们的老板愿意俯下身段，跟他们一起解决问题，看到了我想真正做出点事的心。那么，他们自然愿意全情投入跟我干。
当然，“找体感”不是一次性工作。在你就任初期，上手实操可以频繁点，哪怕你已经熟悉了，我也建议你保持一个月一次的机会，去体验一下下属的工作。所以，在我的管理日历里，我就会直接在每个月，提前预订出一天的时间，和下属们一起去做他们的工作，并且让自己“被看见”。
说了这么多，怎么判断你的团队士气已经走上正轨了呢？我最后给你一个工具。下面放了一份《员工稳定度清单》，里面总结了员工离职的17个信号；1分表示非常稳定，3分表示正常，5分表示极其不稳定。
根据《哈佛商业评论》一个类似的调查，获得平均分4.2的员工，他们的离职率，是3分员工的2倍。你可以对你的下属打一次，看看他们平均分是多少。
