当前很流行的一个词叫项目管理，而且在越来越多的领域体现着非凡的生命力，到处可以看见它的影子，当今社会一切都是项目，一切都将成为项目，我们所做的项目有其独特的特点，是临时性的、一次性的活动，举例说明，制剂大楼，大楼里的各个系统工程，空调系统、水系统、压缩空气系统等，这些项目都有共同的特点，一次性、独特性、明确的目标性、成果的不可挽回性、具有具体的时间计划和有限的生命、组织的临时性和开放性，不同的项目要搭配不同的专业人员。
我也很有幸负责我们制剂车间水系统的项目，领导给我机会让我跟着一个老师傅共同负责这个项目整个过程。我所说的就是我在执行一些项目的时候的所见所闻所感，我的项目其实不叫项目，我就是监督质量的。
首先的项目的确定
项目的概念设计中，我们在概念设计阶段前期要根据自己的经验，以前其他车间制水机的使用情况，有哪些设计不合理的地方、那些优点可以在新设备上继续保留的，我们一一列举出来，再和一些厂家进行技术沟通，取各家之所长，设计出最适合我们自己的纯化水系统。
完成概念设计后，根据大楼未来5-10年的用水需求，我们提出用户需求标准，我们的水系统是什么样子的，水的处理方式是什么样的？是RO+RO、还是RO+EDI、还是RO+RO+EDI的，消毒方式是巴氏消毒还是臭氧消毒，运行模式是什么样的，我们的产水能力多少，产品水的质量标准是什么，管件和软件是什么样的，这些需求一一列举出来，每个具有投标资质的水机制造商依据这些技术条款，来进行制水机的配置，完成最终报价。
在这一阶段其实是最耗费时间的，期间需要经过许多的技术沟通，设备部、生产部、质量部等相关人员均需要参与进来，和技术人员针对细节问题一一展开讨论。前期工作做的越细后起出现的问题才会越少，把计划做细了，基本上整个工程的预算也就很好做出来的。
投标中标后，设备供应商会根据我们现场情况进行设备的布局，设备布局也是一个需要考虑周全的问题，方方面面都需要考虑到，平面空间，立体空间和其他设施的合理匹配，如果布局不合理，能耗可能会加大，一天两天的看不出能耗，可是时间长了可不是一个小数目，所以我们在设计厂房的时候，就应该考虑尽量把用水点房间集中一下，和水机的距离最短，这样管道用的最短，以后运行可以节省能耗，制水间的布局需要合理布局，充分利用房间的各种优势，同时要避免和其他专业的设施比如风管，自来水管，消防水管照明等，这就要前期设计阶段的有效沟通，避免出现硬伤，质量源于设计不是一句空话，设计上的缺陷是无法弥补的，业内人们总是会说，硬件不足软件补，但有些问题是补不了的，由于消防管路阻挡排风管的正常出口，排风管向下弯，然后过了消防管在弯上去，弯下去却阻挡了水罐呼吸器和人孔的安装，设计上的缺陷后续无法挽回。
前期计划的越周密，后期走的弯路就越少，而且一切都在计划内，工程变更也少，我们的项目一定要做到，慢开始-快施工-快结束，不能做成什么也不想的快开始-慢施工-满结束的三边工程，边设计、边施工、边改造。最后做成一个四不像工程
项目的计划
一定要有计划，我们做什么事情也一样，一定要有计划，一定要责任到人，把工作分解下去，，能分解到人负责的一定奥分解到人，项目分解的越细，说明虾的功夫越多，然后把每个阶段的时间把控好，各节点完成时间点确定下来，确定那个是关键节点（也就是影响交付日期的节点），按照验证文件所规定的要求，进行施工质量的跟踪，我们要在保证质量的前提线保证进度，我们是使用方，我们要的是质量，质量越好施工成本肯定越高，施工方要的是速度，快交付，快拿钱，速度太快必然影响质量，我们做为使用方一定要认真负起责任来。
项目工作分解，把项目的分解成子项目，或者更细的阶段。
项目中的扯皮现象，项目中各个专业都在按图施工，但是总有“搅屎棍”在里面掺和，我们对工程的交付时间没有具体的规定，设计净化车间的时候，我们和工程部、基建部参与，施工的时候是基建和工程参与，有什么不清楚的时候，基建部和工程部都问我们，而主管我们是生产总，又不是直接管基建部和工程部，有变更签字大家都签，最不怕的就是都签字了，呵呵。
项目中的“好处”的坏处
举个例子：一个项目的招标，A、B、C、D，四个竞标，A最有实力报价也不高B、C不合理，没打算做，重点说一下D，D厂的Boss是从A公司跳槽出来单干的，带走一些骨干，对A的报价和套路了如指掌，D报的价格比A低“一块钱”，同时保证能够达到A公司的施工质量，最终D中标。回头去执行项目，三天打鱼两天晒网，把你的工程当作打补丁，其他工地停的时候，来人干两天，主管领导和总们现在是不闻不问，估计是里面有事。最终这个工程项目的质量不会好到那里去的。吃人嘴软，拿人手短。要想不被别人控制，就要光明正大做人。
最后，我想说，我不想把项目做成一个四不像，对的起自己的良心。
