也许你没想过，亚马逊的竞争优势是写作。杰夫·贝索斯在企业内部有两个坚持，一是有效率的内部沟通，二是站在顾客角度思考，两者都在凸显写作的重要性。
杰夫·贝索斯曾在2004年的内部沟通邮件中写到，PPT的信息有限，对报告人很方便，却让听者不易理解；如果改变形式，用6页以内，有结构、叙事清楚的备忘录来做报告，会迫使报告人作出清晰深入的思考，用完整方式表达自己的思想。
杰夫·贝索斯还进一步规定了报告的写法。每次亚马逊发布新产品，杰夫·贝索斯都要求员工的写作比照新闻稿规格，从顾客观点出发，反推如何呈现产品精华。杰夫·贝索斯曾经设想每周发送资讯丰富的电子报给顾客，营销团队提出好几个概念与稿样给他参考，他发觉某个概念还不错，但告诉团队：“标题要更简洁有力。有些地方写得不好，如果你是博主，靠这个吃饭，肯定会饿死。”
《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》指出，确实掌握顾客的需求，精确传达你的想法，做不到这两点的话，不管你打算推出什么服务或产品，都无法作出最好的决策。
挖掘“内隐知识”，建立创新力
写作只是过程，目的是清晰地思考，有条理地呈现，先让内部沟通顺畅、有效整合，然后才能有效对外沟通。
因此，企业如果通过写作力提升思考力与表达力，便能建立有效的内部沟通，完成对外的传达，持续提升企业的竞争力。
我自己担任企业内部培训讲师，就有很深的感触。从事企业培训时，常常在厕所看到许多金句名言，例如：“长期成功，来自持续专注于正确的事物上，每天在一些不起眼的小地方作出改进。”我就会问参与其中的高管，这是什么意思？公司内部有什么具体故事可以呈现这个名言吗？大家都笑而不答，因为说不出具体内容，只是一个勉励口号。
其实企业本身有许多精彩的故事和需要省思学习的经验，更有不少动人的妙句名言值得保存流传。我曾负责培训身为企业高管的讲师，发现大家遇到的问题就是学会了说故事技巧，却不知道如何找出自己的故事，只能用以往外部讲师讲授的成语故事、转述的媒体报道故事。因为不够接地气，没有运用与员工切身相关的例子，最终无法提升学习效果。
我运用自己研发的故事九宫格，让小组成员互相采访，将自己的经验，通过有逻辑条理、情节起伏的说故事方式整理出来。我再协助提问、反馈与修正，让故事有完整的人、事、时、地、物脉络，说明当时遭遇的困难，如何解决的过程，寻求哪些协助以及最后的省思，使这些经验成为有血有肉、有深刻内涵的内容。
主管再将这些故事写成教案，内容有前因后果、具体的思考、明确的解决方案，以及事后的学习检讨。我也建议主管通过四处走动、提问与倾听的方式，有系统地搜集、整理具体的故事，变成可以对内沟通与训练的内容。
这些看不见的知识，往往是最重要的创新源头。日本管理学者野中郁次郎称之为“内隐知识”（又称“静默知识”），这与书本、可用文字说明的“外显知识”相对。“外显知识”人人都能掌握，“内隐知识”是当事人通过实作、揣摩所积累的心得与智慧。“内隐知识”只可意会，不易言传，类似闽南语的“眉角”，要有深入互动，类似学徒制的吸收学习，通过细腻的感受、观察与实操，才能深入了解。
“内隐知识”就像一个个隐藏的小数据，这是大数据无法取代的能力，要靠自身努力挖掘，从各种小数据找到突破的机会。因为这些隐藏在工作现场甚至顾客沟通中的内容，都可以被诠释、分析与解读，再转化成具体方案，带来创新机会。
“内隐知识”要运用写作力转化为“外显知识”，才能推广到各个部门，促进学习与交流，产生跨部门整合的创新机会。
企业写作个案：找寻发展曲线，建立传承
这要如何进行？我在这里提供一个搜集内隐知识，整理成外显知识，协助企业沟通传承的经验，作为企业应用写作进行内部沟通的参考。
那是一家成立40年、营收10多亿、制造某种五金产品的传统产业公司。10多年前，当我还是财经记者时，曾运用知名管理学家克莱顿·克里斯坦森的“破坏式创新”概念，报道在世界排名第一的台湾中小企业，这家企业就是其中之一。
没想到10多年后，我接到了董事长秘书来电，董事长希望找我聊聊。10多年不见，我也好奇他们的经营状况如何，就答应了这个邀约。交流之后，才知道他们经历了几次国际经济局势的冲击，不断因应调整与创新，依然是世界第一。
面对白发苍苍、近80岁高龄的董事长，我问他现在最关切什么。他回答“传承与接班。”他发现公司经营这么久，员工人数增加、部门增加，孩子也担任副总经理，但是没有一个人能完整了解公司经营的模式，他欣赏我之前以“破坏式创新”的概念分析他们的经营模式，希望我能协助整理40年来的经营历史，找出他们的经营模式，以便传承给接班团队，让他们不用费力重新摸索。
我不确定能否完成这个任务，尤其需要大量采访，了解不同部门的经验、想法，从纷杂的内隐知识，整理出系统性的经营模式，实在是很浩大的工程。在董事长的殷切期盼下，我决定用3个月的时间来完成这个挑战。
我先进行初步采访。请董事长、副总经理、各部门（研发、设计、营销、业务、生产）主管回顾自己在公司的经验，通过发散的采访与搜集资料的过程，逐渐开始聚焦，找出每个阶段的变化，以及不同重大事件的影响。例如发生的外在事件，各部门的经验、立场，定出具体的主题，再深入扩大采访更多人。
以下是运用精准写作的技术，从主题构思、找出金字塔结构到写标题的过程：
主题力：需要找到一个主题架构来驾驭、整理40年的变化。经过初步了解，他们是通过创新带动成长，在不同阶段有不同成长模式，主题就是找寻成长模式的动力。
观点力：我发现英国管理学家查尔斯·汉迪的《第二曲线》很实用，他提到企业发展历程的“S曲线”。一开始的投入阶段，是尝试与试验时期，投入会大于产出。等到产出提升，成果开始显现，成长曲线开始上扬，最后曲线会触及顶峰，开始下滑。
汉迪更强调“第二曲线”的概念。在第一条曲线尚未触顶之前，企业就要展开第二曲线，充分掌握资源，熬过第二曲线刚开始的滑落（也就是投入阶段）。每条新曲线都脱胎于上一条曲线，却又跨足截然不同的市场。
汉迪认为，我们往往被第一曲线的成功蒙蔽，看不到市场的新机会，结果被他人抢占先机。这就是管理学家克莱顿·克里斯坦森强调的“破坏式创新”，当市场龙头、先行者进行改良式、维持型创新，就会忽略其他竞争者打破市场规则的“破坏式创新”，造成后来者居上的颠覆性效果。
我决定将观点聚焦在S成长曲线的创新模式，探索企业如何运用不同阶段的创新特色，带动成长。
结构力：我根据时间轴，通过营收变化、外在事件冲击的交会点，找出三条成长曲线，并根据经营特色赋予意义，包括第一成长曲线——产品力创新、第二成长曲线——多元力创新与第三成长曲线——设计力创新。这三条S曲线，都必须扣连营收衰退与再次提升的变化，并找出带动成长的创新力量。
情节力：找出三条成长曲线之后，接下来是如何呈现内容。考虑到这是给公司内部经理人阅读，过去大家都是站在各个部门的立场，比较缺乏整体观，通过企业发展模式的变化，看到自己忽略的或是更完整的状况，比较能建立更好的跨部门讨论与共识。
在文章内容细节上，必须呈现具体的人、事、时、地、物，从外在大事件的影响，例如环境冲击的危机（911事件、金融风暴），产品研发、业务、营销、制造各部门的因应状况与想法，还有产生的契机等角度，描述来龙去脉、前因后果，将各个面向整理清楚。
标题力：提出标题“打开世界，转动未来——××（企业名）40，创新之路”（使用“转动”一词，是因为这家企业的五金产品跟旋转有关）。
将知识系统化与脉络化，才能带动创新
建立整个架构之后，我再逐一访谈，针对同一状况（例如外在大环境冲击、新产品研发、掌握大客户需求或是发现创新机会），询问不同部门的经验与想法。除了校正时空背景，把事情还原清楚之外，我从客观的访谈与写作立场，再解读其中的意义，以及与管理和创新的关联。
以上是针对这家企业的竞争优势进行的整理与分析。这份通过采访、观察与资料分析凝聚的三万字内容，在企业经营上突出了三个重点。
第一，拥有整体观，跨部门产生共识，建立创新机制。他们原本只是单纯的产品力创新，因为要满足许多产业客户的需求，逐渐整合部门资源，进展到多元力创新。最后再从研发导向为主，转成业务、设计、研发与制造相互整合的运作方式，让组织运作更弹性灵活。不只整合产品的研发设计，甚至考虑到制造流程的效率与合格率，连合作的代工厂商的能力，都能积极整合，带来运用设计力的创新。
这份报告为董事长、部门主管提供了一个讨论与学习的基础，除了能够对内整合，并成为教育训练的内容，也是出版40年纪念刊物的基础，能够对外沟通营销。
第二，从客观角度提出观察与建议。我参加他们的月会，发现了一些问题。因为都是由各单位报告，最后由董事长总结，没有引发太多讨论，我就建议由一位主持人来负责引导听者跟讲者有更多交流、提问与互动，思考对其他部门同事的帮助与启发。
这个建议也来自访谈的发现。我听到一个小插曲，就深入追问细节，找出创新的想法。跨部门团队一行10多人，第一次集体去日本东京考察7天，从不同角度进行观察与讨论，这是过去没有的经验，激发了很多创新想法。我就建议将见学之旅制度化，定期进行国外考察旅行，并举行工作坊讨论交流，将见闻心得写成研究报告，让更多人交流与参考。
第三，企业内部的知识必须被“系统化”与“脉络化”。企业的创新知识往往很难被系统化，问题在于跨部门的交流有限，经常忙于各个案子，就会忽略通过写作整理过程与经验。
如果没有将每个产品的创新过程，包括思考、研发、测试、调整、客户的问题与需求、市场反应与反馈的内容，有系统地整理出来，后续参与的新人、其他不了解的项目团队，就必须重新开始，造成时间与资源的浪费。
我在访谈中发现，设计部门就有将创意系统化与脉络化的制度。他们对于脑力激荡的成果，会固定写成设计公报，并鼓励每个人设定自我开发的目标，例如一年要提出一两个、不是业务或客人提出需求的新产品，而是自主开发，可能实现的创新产品。但是这个制度没有扩展到其他部门，我建议公司学习设计部，将知识系统化与脉络化推广到其他部门。
尽管梳理出了40年的三条成长曲线，但团队更为关心的是，下一条成长曲线在哪里？
我认为，过去是靠业务、研发、制造与设计打下三条成长曲线，但是由于企业从事传统产业，相对知名度不够高，不属于一般年轻人所向往的高科技产业，目前遇到人才招募不易的压力，很难让外界知道他们的竞争优势。
我建议公司将三条成长曲线的创新能力、主要产品与特色故事，放在自己的网站或以其他方式增加曝光，有效吸引年轻人才加入，创造下一条成长曲线。
最后，再回到写作如何创造企业竞争力的课题。人类学家、美国《金融时报》主编吉莲·邰蒂从人类学角度思考了为什么企业、政府部门、各种团队具有本位主义思想、缺乏创新精神，看不到风险与机会，她称这种筑高墙、小圈圈的现象是“谷仓效应”。
要如何破除“谷仓效应”？她在《边界》这本书中建议，利用跨部门合作项目计划的机会，让人员交流、信息流通；或是安排游走于不同谷仓部门的“文化译者”，让谷仓成员了解外界想法，作出刻意的改变，有助于激发创新、带来宽广视野。
“文化译者”像个企业内的客观的人类学家，通过观察、访谈与写作，把各部门未曾交流的珍贵信息、内隐知识，互通有无，甚至解读诠释，使之成为更好的创新情报。
我建议企业设立一个专职部门，定期通过访谈、观察与记录整理，将知识与情报通过写作进行系统化和脉络化，创造广泛交流、产生更多创新的可能性。
企业要有顾客思维，通过写作磨炼思考、观察与沟通能力，有脉络与整体格局，再进行有逻辑条理的文字表达，将零散的沉默珍珠雕琢串成项链，让创新之火持续传承。
