3.1.1公共部门组织结构的内涵

组织结构通 常又称为组织架构，是指组织系统各个部分的构成方式。公共部门组织结构是指公共部门的组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。

3.1.2公共部门门组织结构的类型

1.直线制组织结构

直线制组织结构是人类社会各种组织存在的最基本

直线制结构的特点

层次分明，组织的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理，指挥和管理职能由各级主管领导直接行使，不设专门的职能管理部门命令的传送和信息的沟通只有一条直线渠道，完全符合统-指挥的原则

3.1.2公共部门组织结构的类型

1.直线制组织结构

直线制结构的优点

单- -领导，结构简单，关系清晰，. 上下级权责明确;政令统- -，决策快，效率高。

直线制结构的缺点

缺乏专业化的分工管理，下级- 切问题都必须向.上级领导请示、汇报，领导工作繁重，容易陷入日常事务之中，难以集中时间、精力思考研究规划重大问题;

由于权力集中，且受专业、个人素质等方面的影响，难以保证领导、决策、指挥不出现失误由于信息只沿上下直线传递，对左右协调、沟通也不利。

3.1.2公共部门组织结构的类型

2.职能制组织结构

职能制组织结构同直线制的组织形式恰好相反，它的各级主管人员都配有通晓各种业务的专门人员和职能机构作为辅助者，直接向下发号施令。

职能制结构的优点

由于按职能划分部门，其职责容易明确规定;

各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率;

管理权力高度集中，便于最高领导层对整个组织实施严格控

职能制结构的缺点

高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性:。容易产生本位主义、分散主义，造成许多摩擦和内耗，使职能部J之间的预问协调比牧本难，

信皋沟溥不畅，矗层决策在贽行中也徒结揩褒究的部门观点和利益所典解云盛煮愛反应，适应性差;

由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，且易养成只重视本部门工作与目标的思维方式和行为习惯，不利于培养素质全面的、能够管理整个组织的管理人才。

3.直线职能制组织结构

直线职能制组织结构以直线制为基础，既设置了直线主管领导，又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。在这种组织结构中，两类人员的职权必须是十分清楚的。一类是直线主管领导人员，他们拥有对下级的指挥和命令的权力，承担着实现所管理部门的业务目标的任务;另一类是职能部门的职能管理人员，他们只能起参谋和助理的作用，对下级机构可以进行业务指导、提出建议，但无权向下属机构及其管理人员发布命令。

直线职能制结构的优点

工作职责明确，稳定性强，分工很具体，是一种以工作为中心的组织形整个组织既保证了命令的统一， 又发挥了职能专家的作用，有利于优化行政管理者的决策。

直线职能制结构的缺点

各职能部门容易从本位出发，导致意见和建议的不一致甚至冲突, 加大了上级管理者对各职能部门之间的协调负担;职能部门的作用受到了较大的限制，- -些下级业务部门经常忽视职能部门的指导性意见和建议。

4.事业部制组织结构

采用事业部制结构的目的，是能够对大型组织按照"集中决策，分散经营”的总要求进行有效管理。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个组织按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，- -直到产品销售，均由事业部及其所属机构负责，实行单独核算，独立经营，组织总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

事业部制结构的优点

它能够实现集权和分权的有效结合。各事业部在最高管理层的统一领导下分散经营，有利于最高管理层在面对规模庞大的组织时摆脱日常的繁杂事务，集中精力做好组织的战略决策和长远规划。各事业部自成体系，独立经营、核算，可以发挥其灵活性和主动性，进而增强组织整体的灵活性和适应能力。可促进各事业部之间的竞争，促进组织发展。

事业部制结构的缺点

各事业部由于具有较大的独立性，很容易产生本位主义，只关心自己的利益，相互之间协作困难，而且局部利益和整体利益难以协调。

事业部制组织通常内部机构重叠，以致机构庞大、结构臃肿，人员编制过大，进而增加管理成本。这主要表现在组织总部与事业部之间、各事业部之间的职能和经营机构重复设置较为严

5.矩阵制组织结构

矩阵制组织结构是围绕某项特定任务成立跨职能部门的专门机构。比如组成一一个专门的产品(项目) 小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的，任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。矩阵制结构的独特之处在于事业部制结构和职能制结构(纵向和横向) 的同时实现。矩阵制结构中的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，雇员要向两者负责、报告(如图3-5所示) 。(微信张小龙广州研发团队)

矩阵制结构的优点

机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。

加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能制结构中各部门互相脱节的问题。

能够使组织满足环境的双重要求，资源可以在不同部门及产品之间灵活分配与整合，进而适应不断变化的外界要求。

矩阵制结构的缺点

管理难度加大。因为参加项目的人员来自不同部门，隶属关系仍在原单位，所以项目负责人对他们管理困难，比如难以运用有效的激励与惩治手段。

短期效应明显。由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念。

6.委员会式组织结构

20世纪以后，由于社会发董事会、理事会与基金会展与经济运作的需要，委员会式组织得到广泛应用与快速发展，进而出现等新型组织结构。- 般来说，委员会是一种由两人以上组成的行使组织最高决策权的集体。委员会可能存在于公共部门的各个管理层次。高层委员会主要负责制定重大方针政策，中下层则往往负责贯彻落实上级的决策。

目前常见的像全委会、常委会等，都是委员会式的组织结构形式。如我国人民代表大会、政治协商会议、各人民团体、群众团体，在组织形式上都采取委员会式结构;高等学校的学术委员会和职称评审委员会也是委员会式组织结构。

委员会式结构的优点

集思广益，综合各种意见，提高决策的正确性;代表各方利益，协调各种职能，加强各部门间的合作;防止权力过分集中委员会式结构的缺点决策成本过高;权责分离，责任不明;容易出现妥协折中现象一个人或少数人占支配地位。

7.团队式组织结构

团队式组织结构是指为了完成某项任务，而这项任务的完成需要多种技能和经验，于是通过选调组织中具有这方面素质和能力的人来组成一一个团体，通过团队成员的共同努力来完成任务的一种组织形式。传统的行政组织结构和单纯的项目管理结构已经无法满足知识型组织发展的需要，因为这些组织结构形式采取自上而下的管理方式，压抑了员工的主动性和创造性。而团队式结构则强调员工在团队中的价值，强调员工对管理工作的参与性，能极大地调动员工的主动性和积极性，充分发挥员工的创造性。

3.2.1公共部门组织结构设计的影响因素

1.组织战略

对于战略和组织结构关 系的研究由来已久，最著名的成果当属美国学者艾尔弗雷德D .钱德勒1962年的著作《战略与结构》 。在该书中，他根据对美国70多家大企业的调查研究，对环境、战略和组织结构之间的相互关系进行了论述，提出了“结构跟随战略”的观点。钱德勒认为，不同的组织战略要求不同的组织结构。单一战略只要求- 种简单、 松散的组织结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度很低。当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，则会采取更为复杂的多种经营战略。这种复杂的战略要求-种精细、规范、分权、正规化的组织结构形式来支撑

2.组织规模

个组织的组织结构设计与其本身规模的关系组织规模越大，工作就越专业化;组织规模越大，标准操作化程序和制度就越健全;组织规模越大，分权的程度就越高。(大学 与中学区别)

3.2.2公共部门组织结构设计的关键要素

1.工作专门化

.工作 专门化指的是组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度，这是从纵向来对组织结构进行划分。其实质是:一个人不是承担一项工作的全部，而是只完成某一步骤或某-环节的工作，这是一-种最有效的利用员工技能的方式。

通过实行工作专门化可以使员工只需要较少的时间就能够掌握工作方法和具体步骤，从而提高组织的运行效率;通过重复性的工作，可以提高员工的技能;通过对从事不同工作任务的组织成员支付不同报酬，可以减少组织的资源浪费。但是，工作专门化可能会导致员工产生厌烦情绪、疲劳感和压力感，从而降低生产率，出现缺勤率上升、流动率上升等不良后果。而且，如果工作专门化的程度过细，有可能导致工作环节增多，增加沟通和协调成本，造成效率低下。

公共部门人力资源管理概论

3.2.2公共部门门组织结构设计的关键要素

2.部门化

部门化是在劳动分工的基础上，把各项活动进行归类，使得性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，这样便形成了一个个专业化的部门。各部门的组合构成了组织的横向结构。