基层班组长虽说也是管理者，但基本没有财权，多数班组长没有给员工评定工资和奖金的权力。物质激励似乎很难在班组中实施，那么精神激励的地位就更加重要。其实，激励的本质就是通过各种手段令被激励者受到精神鼓励。正因为如此，在可利用资源有限的前提下，对员工实施激励，让他们感觉到自身的价值，对班组有归属感，就更能锻炼班组长的管理能力。

01、激励前提

1.让员工知道为谁工作

员工的过度流动不仅对企业不利，其实对员工自己也不利。“一行通，行行通；一行不通，行行不通”的道理告诉我们干工作，必须深入钻研精通一行。

班组长不一定能帮助员工赚到大钱，却可以帮助员工尤其是新进入企业的员工安身立命，学到立足于世的真功夫。

刚工作的新人，雇佣思想较重，看重表面的收入，而很少知道多为自己的未来着想。班组长就要帮助他们转换观念，珍惜在现代企业工作的机会，培养自己的能力，变“为他人工作”为“为自己工作”，为自己培养能力和知识储备。

陈凯元在《你在为谁工作》一书中提出了每位员工都需要自我反思的人生问题——到底在为谁工作，并对该问题进行了深刻、细致的解答。

班组长可以用书中的内容帮助员工解除困惑，调整心态，重燃工作激情，使人生从平庸走向充实和非凡。如果班组内的员工都能明白“我们在为他人工作的同时，也在为自己工作”这个朴素的道理，责任、忠诚、敬业就不再是空洞的口号，而成为工作的动力。

2.培养员工的成就感

员工对成就感的渴望可以说是与生俱来的，这甚至可以看做一项基本“需求”，作为班组长，一定要懂得如何给员工以成就感。要让员工懂得工作是自己与社会产生联系的人生平台，能力是自己不会被带走的立命本钱。

对一个班组长来说，应该倾力去为下属创造这样一种平台，即要想方设法让下属从工作中获得成就感，并在必要的时候主动将成就拿出与下属分享，而非一人独占所有成就。

要注意做到：让员工培养对学习的兴趣，不断提高员工的工作标准，要赋予他具有挑战性的工作，在待遇上要保证公平公正。

3.提出期望和要求

班组长作为员工的良师，在不同阶段，要对员工提出具体要求和期望，帮助他们提高工作技能，不断提升生产率和合格率；提升工作质量，同时让员工获得更多的报酬。

02班组激励4原则

1.公平、公正

“不患多寡患不公”说明公平性在员工眼里是何等重要。任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，更会影响激励效果。取得同样成绩的员工，一定要获得同样的奖励；同理，犯一样错误的员工，也要受到相同的处罚。班组长一定不能因自己的好恶，对同样的事情给予不同的处置。班组长处理员工问题时，一定要有公平的心态，不应掺杂任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。

公正意味着制度面前人人平等、机会面前人人均等，强调制度管人，而不是以人管人。为实行公正，就要让事实说话，让数字说话。公正也是使班组长立于不败之地的良好品格。

每个公司都会有这种情况：不发奖金或没涨工资前大家相安无事，工作态度都很积极，发奖金或涨工资后却产生无数矛盾，一些人的工作积极性反而直线下降。

2012年年初，春节已过，某公司售后服务部的一名客服小董没来上班，她给部门经理发短信请假说脚扭了。小董人很聪明，本职工作做得井井有条，在公司的人缘也不错。又过了两个星期，她发短信说她要辞职，已经找好新工作了。部门经理很奇怪，她一直干得好好的，怎么突然辞职了？问她辞职原因，她说了很多含糊其辞的理由。直到几个月后，部门经理与公司其他员工聊天，才得知小董辞职的真正原因：年终奖比另一名客服小赵少拿了200元。小董小赵工作成绩差不多，但小赵因为有时帮部门经理处理一些杂事经常加班，所以年终奖多发了200元。其实200元对她们来说只是收入的很小一部分，但可能小董自视颇高，少拿200元心理不平衡，所以辞职。这件事使部门经理很有感触，觉得以后再发年终奖时应该更为谨慎，发完后还应该尽量与员工多交流。假如员工工作某方面有突出业绩，应尽量当时以专项奖金的形式当月奖励，这样既及时鼓励了该员工，别人也无话可说，不会心理不平衡。

2.及时、具体

班组长与员工整天工作在一起，发现员工做得好、有进步的地方就要及时给予肯定。“这件事干得真棒”，恰如其分的一句赞扬，会让员工内心暖洋洋的。对于具体的好方法、好言行，可以在班前、班后会上及时表扬，表扬得具体，其他员工学习起来也方便。

3.形式多样

形式承载内容，过于单调的激励形式会起到反作用。班组长要开动脑筋，采用不同的方式、方法来赞扬、鼓励和激励员工。不光是运用口头表扬、现场墙报、公司报刊等方式，还可以用肢体语言、荣誉称谓、打擂比赛等方式进行激励。总而言之，让员工感觉到被信任、被认可、被尊重，就达到了激励目的，就能唤醒员工内心的动力。

很多管理人员误以为钱是所有问题的答案。优厚的薪资当然重要，但是员工激励是多角度、多元化的，不一定每次激励都要花钱，但一定要花心思。除了金钱之外，还有很多激励手段可以使用。

金钱激励法并非是完全引爆员工干劲和雄心壮志的万灵丹。金钱的效力有一定的限制，单靠金钱这一项诱因并不足以完全引发员工的工作动机。金钱只有和其他引发动机的因素整合起来，才能达到最好的激励效果。

比如，员工很重视与工作伙伴之间的关系，这就不是金钱能完成或取代的。再者，金钱不能激励员工的另一个理由，则与心理因素有关。一般人在达到一定经济水准之后，便会转而追求其他方向的满足，对他们来说，那些东西比金钱更具价值。

真正的激励因素还包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升等。薪水因素也只是位于这一组因素之后。美国心理学家、管理理论家、行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格经实验得出结论：在所有激励因素中，金钱因素的作用仅列第六。

很多老板根本不知道员工要的是什么，他们以为只要加薪就能留住人。其实，在人的基本需要被满足后，他们的需求就会发生转移。管理人员在激励员工时，一定要紧紧抓住这一点，只有这样才能把工作做好。

然而，认为金钱起不到激励作用，这种观念也存在很大的问题。如果把员工的工资减半，他肯定怒火万丈。只是说，即使给员工工资加倍，他也不会一下变得更积极、更勤奋或更有才干。

4.持续激励

激励绝不只是月底的奖金、年终的表彰，而与沟通一样，是一种随时随地都能发挥效力的管理方式。作为成熟的管理者，要能娴熟地实施激励，不要将激励当做一种独立于本职工作之外的工作，而要将其融入管理工作之中。班组长实施激励的机会在于每个时刻、每个方面。要让员工乐于工作，班组长就要乐于实施激励。

03班组长常用的激励方式

也许有的班组长会把奖励与激励等同起来，但事实上奖励是事后的激励。而班组长更要做的是事前、事中的激励。还有的班组长会认为激励很复杂、不好做，其实很多班组长有非常好的实施激励的体会，只是不善于总结和提升罢了。

1.真诚赞扬

肯定与赞扬是采用频率最高的激励方式，哪怕员工取得了微小成绩和进步，都要及时给予肯定和赞扬。赞扬时一定要真诚，要让员工感受到被重视和尊重，自己的行为得到了认可和鼓励。赞扬不需要任何成本，只需要班组长平时工作中多注意员工的进步和成绩，效果却很好。

2.给予荣誉

荣誉反映了企业对团队和个人贡献的充分肯定和高度评价，是满足员工自尊需要的重要激励手段。

3.鼓励积极参与

一般而言，员工对于参与与自己的利益和行为有关的讨论有较大的兴趣。通过参与，可培养员工对企业的使命感、归属感和认同感，满足其自尊和自我实现的需要。

在德国企业里，员工参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面的更是如此。员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；员工在1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。工厂委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，工厂委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。

4.予以授权

人人都想实现自我价值，授权体现了班组长对员工的信任和对其能力的肯定。

5.提供挑战性

为员工的工作增加挑战性，比如进行排名竞赛等，包括轮岗与晋升工作本身都是具有激励作用的。

日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，会议组织者把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，A部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

美国西南航空公司的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空公司的员工知道他们的表现如何。在这里，运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案三项工作做出每月例行报告和统计数字，并将当月和前一个月的评估结果做比较，制定出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利于员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空公司的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行公司的排名连续高于西南航空公司几个月时，公司内部会在短短几天内散播这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上对手。西南航空公司第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

6.设定适当的目标

目标激励就是通过设定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动积极性的目的。

7.分享成果

与员工分享成果体现了班组长对员工工作及其创造的价值的肯定与赞赏。

激励一定要从上至下，领导者要有“你进步我就必须奖励”的意识。而处罚是从下至上的承诺。

一位销售总裁，本年度销售目标没有完成，主动实现自己的承诺“没有完成任务，将从上海徒步走到杭州”，结果他走了三天两夜。当他一瘸一拐地走进杭州总部的时候，公司全体员工热烈欢迎他，赞扬他履行诺言，鼓励他再接再厉。其下属为领导的“自残”感到十分愧疚，结果在两个月后补齐了去年的销售额，并超额完成了后三个月的销售额。这位销售总裁被表彰，而他没有忘记下属，按销售成绩排队，评选出三名销售状元，给予丰厚的物质奖励。总部也对这三名员工给予最高的精神奖励。按规定被表彰的员工家属要到场，体验亲人给他们带来的荣耀。其中一人的父亲刚刚去世，母亲伤心过度，没有出席。销售总裁知道后，率领大部分高管，驱车2000多公里，来到这名员工贫穷的家乡，慰问他的母亲。并捐资村里的学校、医务所，请村里所有人吃饭，在席间为这名员工颁奖。

大家以为表彰这就结束了，但第二年公司表彰会时，依然把这名员工的母亲请到会场，为这名员工补办了颁奖仪式。

8.提供培训机会

给予培训和提高的机会不仅仅是对优秀员工的一种肯定和奖励，对公司来说同时也是一项有价值的投资。