我现在要专门再开一门课来讲中层管理！
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很简单，十多年的企业管理经验，和这些年的管理咨询经历，让我深深地体会到了中层管理者的痛。
很多中层都是从业务骨干提拔上来的，但是，走上管理岗位之后，以前做业务的那种成就感就没了。取而代之的是开不完的会，加不完的班和完不成的业绩。
中层仿佛是夹心层，上级只给个大方向，自己就得带队造出一艘火箭。不仅中层痛，老板们也痛，他们总觉得是中层堵住了公司的战略循环，这种不信任，又会加剧中层的职业危机；下属们也痛，缺少工具和方法的中层，会限制下属的成长，反过来，下属的不信任，又会让中层指挥不动团队。
面对这些难题，也许我能给你一些帮助。
我曾经在宝洁这样的世界500强公司，做到销售总监，负责近十个亿的销售业务。体系完善、压力巨大下怎么做突破，我有心得。
我也曾经从0到1，搭建过数百人的生鲜电商团队。体系混乱、野蛮成长下怎么带团队，我也有体会。
作为外脑，从快速增长企业，到稳健的纳斯达克上市公司，我都服务过。
你的问题，我都能从管理的角度去看待和解决它。
比方说，懂萃取团队经验，你就可以管理比你更优秀的下属；
会找业绩突破口，你就能有效协调公司资源，管理好你的老板；
懂搭建人才梯队，你就可以靠团队发力，而不只是靠你自己。
我身边有很多前同事，之前和我一样在快销品行业做销售管理。十几年过去，有的成为了知名招聘网站的创始人，有的成为了医药平台上市公司CEO，有的跨界在做网红经济。你看他们似乎也没什么专业技能，更是早就过了35岁的坎。
为什么他们可以在不同赛道上切换自如？就是因为他们曾经在宝洁这样有管理体系的公司，培养出来了卓越的管理能力。
在专业和技术细节上，这些管理者的能力可能不是最优秀的，甚至可能不如下属。但他们的管理方法，能最大化发挥团队能力，得到最大的业绩收益，这就是优秀管理者的价值。
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你可能看过管理学的书，听过管理案例，那为什么还要再跟我学一遍管理呢？
因为管理这门学问，光听大道理是学不会的，你真正需要的是管理的抓手。在这门课里，我会给你两个抓手，一个是管理工具，另一个是管理节奏。
先说管理工具。
管理没有那么神秘，就像有些魔术，把道具给你，你也能露两手。
比如说，你刚来，想快速找到业绩突破口，但无处下手。我给你一个管理工具——业绩盘点矩阵，你就能马上对你手里的生意有一个全局的认识。
再比如，我给你一个人才盘点九宫格，就可以立刻帮你搞清楚下属里，谁该提拔？谁该培养？谁该劝退？
在这门课里，我会给你交付30个这样的管理工具。你不需要懂多高深的管理学、心理学理论，有了这些工具，你就能直接去解决实际问题。
不过，很多时候你有了管理工具，还是管不好团队。这时候你需要的抓手，可能是管理节奏。
我给你举个例子。假如你是一个30人电商团队的负责人，你有一个下属小A，他的业务能力特别强，你又刚好有个职位空缺，你要不要提拔他？
要我说，提拔也对，不提拔也对，关键看你处在什么阶段。
如果你刚空降过来，小A还没有什么拿得出手的业绩，我建议你先缓一缓。一方面给小A更多时间证明自己，另一方面你要去物色外部大牛，帮你度过难关。
如果你已经带团队取得了业绩，获得了公司上下的充分信任。那么比起要不要晋升某个员工，更重要的是你的团队有没有建立考察、考核的标准和流程。
如果没有的话，你晋升了一个下属，反而炸走了其他员工。
你也要考虑如果提拔了小A，有没有人能接替小A现有位置，避免团队青黄不接。
这就是我说的管理节奏，你要在正确的时间，做正确的事。在正确的阶段，用正确的管理方法和工具。
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在这门课里，我会覆盖从业务骨干到管理高手转变过程中的所有阶段。
在第一阶段，我叫它抢滩期。你刚成为中层管理者，团队不稳、没做出什么业绩，这时候我会教你怎么“活下来”， 稳住上级、稳住团队、稳住业务。
到第二阶段，发力期。你已经在中层位子上干了一段时间，也有了一些业绩，那你该发力了，你需要尽快带团队打好一场大仗，成为“活得好”的管理者。
第三个阶段，规范期。这是你能不能成为管理高手的关键时期，我会教你怎么用制度和流程去做管理，让业绩不再只靠你一个人，而是能够通过团队可复制、可持续地出业绩，让你“活得轻松”。
最后，第四阶段，进化期。我会从雇主的视角出发，告诉你一个合格的高层都需要哪些能力，你该怎么做才能突破职场天花板。
总之，这门课不是要给你讲大道理，而是给你拿来就能用、用了能落地的管理工具。
这门课也不仅仅是僵化地给你工具，而是带你走完从业务骨干到中层，甚至高层管理者的每个阶段，帮你找到管理的节奏。
如果你现在是一名业务骨干，我建议你加入课程，尽早积累你的管理能力，为未来发力做好准备。
如果你已经是一名中层管理者，那更要加入课程，我会和你一起去找解决办法，克服挑战。
下面我们就进入第一讲，我来跟你说说，从业务骨干到管理高手到底有哪些转变。
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