1案例背景

4年前，陆朔研究生毕业后，加入一家提供无线通信系统测试解决方案的IT企业。除市场外，从售前技术支持、研发、测试到系统交付，陆朔基本都做过。不久前，陆朔被领导任命为交付二部的项目经理，负责某专网市场客户的项目管理工作。尽管对项目的完整过程熟悉，但是带团队还是头一次。

项目组的技术牛人（我称其为牛仔）孙斐，是六年前公司从竞争对手处挖来的。在众人以为孙斐将被任命为新项目经理时，公司出人预料地提拔了陆朔。

陆朔本以为有牛人存在会让自己的项目好做些，可自己被这位大拿搞得郁闷至极。陆朔一直想和孙斐搞好关系，就试着请孙斐吃饭，被不冷不热地找个理由拒绝了。“软的不行，那就公事公办吧！本就是同事关系，我也犯不上巴结你!” 陆朔想。

接下来一段时间，项目在看似风平浪静下运行。

可是，一个技术问题引发了陆朔和孙斐的争执，谁也不能说服谁。陆朔很生气，感觉孙斐倚老卖老。两周后，孙斐提出了辞职，据称是找到了更好的工作。项目到了关键阶段，孙斐果真离职，对项目的影响显而易见。麻烦的是，这么多年来公司也没有培养出孙斐的替代人选。                                 

刚从技术走向技术管理的人，常遇到陆朔、孙斐的局面。这需要从更多角度分析，正确看待，理性面对。

2高层安排更多基于公司整体而非单个项目利益

6年前，公司从竞争对手将孙斐高薪挖过来算是挖墙脚行为。必须说的是，这往往也是公司不重用孙斐重要原因——你对原公司不忠又会对现公司怎样？也基于此，我对职场上的各位严正建议：跳槽须谨慎！

孙斐作为技术专家，高层希望他能带出一个团队，使工作具有可复制性（或说可控性、可替代性）。靠牛人完成工作往往有较大风险，因为人是容易出问题的。但是，孙斐长时间占据技术大拿地位，也客观上影响了其他技术人员的成长。孙斐的牛人行为，当然不是管理层愿意看到的，这也往往是牛人得不到公司重用的原因。

研究生毕业后陆朔就加入了公司，各岗位的历练使其熟悉公司业务与程序，这是成为合格项目经理的良好条件。

可见，站在公司角度，这种人事安排既合理又长远可行。做得好，可以获得以下收获：

• 给有培养前途的新人一个提升和锻炼的机会。

• 暗示牛人，公司需要有更大格局，对公司长远发展有帮助的人。

• 人尽其责，每个人都有自己的合适位置，适合做专家的发挥其技术专长、适合整合的让其做管理。

3准备转型的技术专家谨防狭隘格局的影响

作为技术专家，孙斐来公司6年有余，一直从事具体的技术工作而未被提拔，倍感怀才不遇，这是技术牛仔们常面对的困境！

基于此，牛仔们常误认为自己的技术是公司的核心竞争力，将工作做成了“秘籍”（离了自己不行）。他们一方面不愿意将核心技术传授给同事，防止鸟尽弓藏、卸磨杀驴，一方面随时准备走人，表现出对公司的不忠诚。更不成熟的表现是，他们常借项目遇到的麻烦，凸显自己的重要性，也顺便发泄对公司的不满情绪。

转型期的技术专家需要从着眼于技术转向着眼于组织的商业价值、整体利益。孙斐没有意识到自己正处于技术转型的关键时期，狭隘的格局已经影响到自己的职业前途。此种心态、思维和格局下，即使已经找好下家也很难获得在新公司的好职位，更谈不上成为组织的核心。

4没有技术优势的新任项目经理如何面对技术牛人

作为没有技术优势的新任项目经理，陆朔对公司业务、项目工作较为熟悉，算是具备了转型项目管理工作的条件。众所周知，从技术走向管理，本就存在诸多障碍。技术牛人孙斐的存在，加大了组织、协调、管理的难度。

既如此，陆朔应在技术上充分授权给孙斐，抱着向前辈学习的态度给足面子。不该与孙斐就技术问题争吵。

事已至此，我的建议如下：

• 主动弥补与牛人的裂痕，就自己的冲动道歉。

• 强调依存关系：“我和项目需要你”。

• 承诺往前看、旧事不提：“从今往后”。

• 试着，从职业前景和公司层面与牛人沟通。

• 寻找后备人选，制定备用方案，做好牛人离职的准备（我不主张如此）。