20220501管理七（三）剑听课笔记之二
追过程之Review再梳理
一、Review前情
Review是个神筐，想到什么，什么都可以往里装。
Review是个神器，老问题可以Re出解决方法，新问题可以Re出解决思路，没问题可以Re出秘籍和法宝。
Review是个神话，没有传说，你用就有，不用就没有，用对了，事半功倍，威力无比，用错了，兜兜转转，回到原点。
Review很新鲜，西语东来，边学边练，精进提升。
Review很历史，祖宗之法，三省吾身，一直就有。
重复是精进的必须。
重复不是精进必然。
一万小时不走心，只是垒时间，撒了一地，但垒不起来，没有高度，没有深度，宽度也就没有了意义。
二、Review之WHY
Review只是Review，不看脸，不看人，没有倾向性，没有主动性，你用属于你，不用和你没关系。
Review不是没用，是你没有用，没用好，没用对，不会用。
组织有使命愿景，Review助推实现。
这是Review对组织的意义与价值。
无Review，无成长。
无Review，无结果。
组织是死架构，让组织活起来的是组织里的人，是组织里的管理者，是组织里的高管。
Review可以是组织的神筐，神器，神话，但不必然，用不对，用不好，不会用，Review的精进都变成了别人的传说。
组织里的典型Review，从事开始，到人结束，需要给时间，给过程，给进阶的空间。
组织里的非典型Review，从人心开始到人性结束，可以润物无声，可以一剑封喉。
在组织里，最容易被忽视的，也是最难的，是过程里的持之以恒的神器Review。
代表组织的是组织里的每个人，从老板到员工，从员工到老板，中间串起来的是各级管理者，上上下下地Re，下下上上地Re，左左右右地Re,右右左左地Re，前前后后地Re，后后前前地Re,里里外外地Re,外外里里地Re。
Re是矢量，有方向性。
组织的任何动作都是导向，都是文化内核的外显，包括文化的发展。
三、Review之WHAT
1、Review之WAHT段位
Review也是一种能力。
Review的目的是精进。
精进是员工的精进，管理者的精进，老板的精进，共同精进。
Review需要习得。
习得需要花时间花精力走心用心。
前阿里中供铁军的老大、现酵母工坊的创始人之一俞头俞朝翎流转江湖的一次经典Review用时八小时，“无结果，不出门”，是脑力心力体力的三力会考。
Re是有客套式level、争论式level、反思式level、共创式level四个段位的。
四个段位的升级，就是组织能力、组织水平、组织建设、组织成长的升级。
这是组织追求的。
这个时代，尤其是在红海中搏杀的组织，最核心的竞争力不是产品、技术、营销、渠道等等，而是组织的敏捷而野蛮的生长力。
2、Review之好的标准
1）进门有准备，出门有力量
主Re、副Re、陪Re的人要有准备，在目的清晰的前提下，准备被Re人的状态、业绩、数据、案例、事实、其他人的反馈（必要时包括客户）等等。
被Re的人要有准备，员工有员工的准备，管理者有管理者的准备，在知道被Re目的的前提下，提前总结、梳理、反思、自Re，有新策略新方法最好、没有也要提炼出问题，等等。
2）被Re之人Re后三个知道
知道公司对自己的评价。
知道自己的优势和问题。
知道接下来怎么干。
生活中，经常说，只知其一，不知其二、其三。
组织管理中，Re的场景，Re过之后，被Re之人，如果三个都知道，实现目的，如果都不知道或只知其一、或其二，都是不完整的，都达不到目的，Re的流产，浪费时间，浪费精力，浪费感情，几次之后，无论Re的人还是被Re的人，就没有了Re的动力，Re这个神器在这个组织中就消失了。
3）Re的素材夯实
Re就是回头看。
要想Re时释怀结果，Re的人和被Re的人，都要苛求过程。
苛求Execute，对于结果释怀，之后进行Review。
借用政治生态语就是“别看今天闹得欢，人在做，天在看，小心日后拉清单”，拉清单是必然的，可以闹的欢，但要苛求Execute。
酵母工坊保障Re基础的另一个个人的神器是TDL，团队和组织的是追过程中的三大业务报表和报表背后扭住人性与人心的显性与隐秘动力机制。
组织Re的是精细化管理中的数字化管理（基于互联网的背景，信息化、智能化、协同化，在酵母工坊的Re中还没有涉及）。
Re的基础不必须是TDL，三大报表，动力机制，但要有等同的替代品，不然Re就是为了Re而应景了，就是空对空，相互都没有了标靶，中不了的。
4）Re的法则
Re的过程就是对话。
不同的Re就是不同主体之间的对话，包括自己与自己的对话。
法则一：视人为人，换位思考。
法则二：己所欲施与人，己所不欲勿施于人。
法则三：判断事走“法理情”，处置人走“情理法”。
法则四：在不违反法规制度的前提下，用对方接受的方式处置。
四个法则在之前的笔记中已经诠释过，在此不再赘述。
3、Review之标准流程
Review只是一个母本，常以不同的样子出现，有单Re，双Re，混合Re,有团队Re,有矩阵Re等等。
但开始习得过程，还是从母本的标准Re更为妥当。
Re是需要安全的，不然Re不好就是或吵架或批斗或两散了。
1）Re之前
除了前述的进门有准备外，再加上问题与对应的改进预案（预案被对方接受变成计划，不然只是一厢情愿），基本遵循“三好一改进”原则，除非想把对方灭了、使其出局。
在此基础上，主管向被Re之人发出邀请，明确基调、时间、地点、参加人员、目的等等。
2）Re之中
创造良好环境，包括选址（私密或开放，会议室或咖啡厅，室内或室外等等）、坐序、时间弹性等等。
主管重申Re的目的和意义，既是开场白，也是定心丸，也是桌面基调。
被Re的人总结、陈述，包括过程、困难、心态、成长、困惑、求助等等，Re的人回应与简要探讨。
主Re的人进行总结、评价、辅导，副Re、陪Re根据实际互动。
被Re与Re的人达成共识，确认Re的结果、成果。
3）Re之后
Re中的动作完成，只是Re的一个环节，不是结束。
不然，就是Re的神器没用好，没用完整，你停了，Re本身不会自动继续，Re也就停了。
Re之后，要跟踪进度，按照辅导的达成共识的成果。
在进度过程中，还会有新的问题、意外出现，黑天鹅出没或灰犀牛变现，要有在岗跟踪辅导。
跟踪辅导的频度，根据被Re之人的工作岗位、性质不同，要有日、周、月的持续、精进，直到下一个“三好一改进”的“改进”主要矛盾提上日程。
4、Review之OKR
1)State-境界
① 关注事的方法
这是阿里最初Review时光倒流的初心，因为都是平凡人，还要完成非凡事，就想把一个人身上的成功复制到另一个人身上。
挺难。
难在每个人身上的素养、资源、人脉不同。
甲之绝技，到了乙那里，学不来，做不到，干着急。
组织要不断总结可以复制的方法，形成组织特有的秘籍库，让其他人选一款适合自己的秘籍。
在一个具体的组织中，人也是具体的，能够贡献让别人复制方法的人，对组织的贡献远远大于业绩数字本身。
管理者要深刻理解这一点，不然，就是管理的瞪眼瞎，就是资源浪费，就是管理的盲区。
这一过程重的是流程。
②关注人的技能
技能是个虚词。
要落在具体技能，比如如何介绍公司、如何电话的话术、如何临门一脚关单、如何长的像客户、如何在不同客户之间随时切换自己等等。
这一过程重的是关键节点，可以复制的关键节点，比如资源、人脉、专业度，复制不了，或者说短时间复制不了。
这一过程重的是能力。
③关注人的心力
如果说跑流程用体力，学技能用脑力，但面对“客户虐我千百遍”，还要能“我待客户如初恋”，这需要心力，定力，毅力，需要过来人的鼓励，需要管理者的加持。
心力也是虚词，如果有，坚如磐石，如果无，迷茫困顿。
稳定的心力是内生的。
但管理场景中，员工经常需要外力，也就是管理者“扶上马，送一程”，直到可以内生。
④State的来处
优秀的管理者体力脑力心力，三力皆强。
优秀的潜质员工，也是朝着这个方向走。
管理者做Review最大的考验，就是透过被Re之人的表象看到本质，在职业的职业生命周期的D1-D2-D3-D4不同阶段，动态切换指令式、共创式、启发式、陪伴式、成就式的不同辅导方式。
2）Who-谁&谁
①主Re
通常是发起者。
根据管理的场景与时机，认为需要Re了，就带着目的、准备、方法，发起Re。
发起者一般是直接管理者。
②被Re
一般是需要精进的，或需要复制放大的组织中的人。
被Re的人要被告知目的、梳理资料、做好准备。
③副Re
一般是发起者的管理者，也就是主Re的管理者、被Re的管理者的上级，再加人力、财务等认为被需要的人。
副Re的人一般是为了协同、支持、观察、保证公平等目的。
④观Re
正常的Re的安排中是没有观Re的，但在目的明确的Re中也是可以安排的。管理无定式，在综合考虑效果的基础上，可以灵活、实际的。
安排观Re的目的一般是为了让观Re的人学习、借鉴，这样的场合适合走标准流程，只谈事，基本不谈人，人的问题往往需要在私密场合谈。
3）When-时间选择
常规动作是月度、季度、半年度、年度。
一般是季度、年度必做。
选择时机，根据管理场域的进行，无论是业绩、团队、项目进展等等，可以按照需要，参与方达成共识，进行。
Re不是一个动作，是连续动作，是连续动作连成的过程，管理者要在辅导中观察、找时机，如同篮球、足球、排球、乒乓球的比赛中教练的叫暂停一样，何时叫暂停，也是管理者的智慧考量。
4）Where-在哪里
在哪里很重要，重要性在于对于目的是否能达成的预判。
在目的预判的基础上，家里、公司，室内、室外，上班时间、下班时间，甚至茶楼、饭桌、会所、酒店等等，没有一定之规。
目的达不到，在哪里都没意义。
在哪里的选择是预判助推目的的实现。
5、阿里的Review三件套
考量管理者学习能力的一个指标是变化速度，也就是通过学习在实践与时间与空间组合中的行为变化。
而能够让一个管理者快速变化的有效路径就是学-习-用，在学-习-用的过程总结、提炼适合自己IP的方法。
管理力都是从思想开始，经过行为，到阶段结果总结、提炼晋级的。
阿里的Review时光倒流也是在实践中不断总结、提炼的。
阿里提炼的阿里Review三件套。
1）照镜子
①心镜，做自己的镜子。以己昨天为镜，照今天的模样，要有“三好”的自我加持，要有“一改进”的自我激励，每天进步一点点，做最好的自己。
②镜观，做他人的镜子。组织是一个场域，场域是有味道、情绪的，味道、情绪是场域中每个人贡献的，从状态、衣着、语言等等，都是场域积极、消极的因子。管理者尤其如此，管理者就是榜样。榜样不仅力量强大，而且立竿见影。
③镜像，向别人学习。“三人行，必有我师焉”，要积极而不失谦和，向优秀学习、向标杆看齐，是以人为鉴的镜子。
2）踩尾巴
①戳痛点。人无完人，人都需要精进，组织中尤其如此。人都是习惯性动物，经常是我“我不知道我在做”，这些恰恰是管理中的痛点。这也是Re场景、人员选择重要性的原因。
②找不足。痛点很多，但组织是具体的，你不好用也不能用，用了常常无效的是用500强的标准去对标自己的组织与组织中的人，不同的“0-1”都是扎心裂肺才走到的状态，还需要看组织内的标杆，这样的不足找出来才有最快最有效的改进动力或内驱力。
③抓到本质，找到解决方法并改进。在管理中，问题往往都在表现，进而是团队的管理，本质在于管理者的内心，究竟是心态、能力、动力机制等原因，这是Re的人和被Re人都需要思考的，在此基础上达成共识的方法才是有效的，才有可能内区去改进的。
3）揪头发
①屁股从座位起来。屁股决定脑袋，这是管理场域的一般规律，不好简单说对错，这是人心、人性。正因为如此，视人为人，把组织架构中的人人还原为带有社会属性的普通人，经济人，社会人，复杂人，才能感同身受，才能共情共心，不然就是层级中的俯视，是没人说但都懂的“官文化”翻版。
②换位思考。管理就是知易行难。在阿里早期的销售秘籍中有一条“销售人员要长的像客户”，Cherry讲到了这个案例，销售人员到客户那里，要随行就市，入乡随俗，拍拍肩膀，抽抽烟，喝喝酒，唱唱歌，洗洗脚，不然客户就有心理距离，但这只是表现，长的像客户一定要能和客户的思维、知识结构、眼界相匹配，不然，长时间是没用的。管理中的换位思考也是如此。
③横向与纵向。无论是员工还是管理者，尤其是一线的管理者、市场营销人员，不仅眼睛向内看，还要向外看，知道外面的世界，“知彼知己”，才好“百战不殆”，不然就是夜郎自大，自演自嗨。只有打通外面的世界，照镜子、踩尾巴、揪头发，找到合适的标杆、对标，个人精进、团队精进、组织精进，组织才不至于在竞争中无奈，才有机会精彩。
四、Review之HOW
1、Review的本质
阿里的Review起初简单，粗暴，直接，而且就是源于销售，销售队伍的能力提升，方法复制。
但随着实践与时间的推移，Review被赋予了更多的内涵、意义、价值。
Review变成了管理思想，也成为了管理者，尤其是优秀管理者的必备管理神器。
组织的管理的是动态的，连续的，周期的。
组织的这些特性都需要对应的Review去支撑。
当然也可以不需要，因为Review本来就是不存在的，只是一个你用才有用的工具，不用就消失了，不存在了。
或许还能找到比Review更厉害更有效的工具，但没找到之前，这个很好的选项。
2、Review的完整流程
在一个组织中，Review的流程一旦开始，就是有始无终的，需要持之以恒，直到组织的生命周期结束。
组织没了，开始的Review就没有了。
组织之“皮之不存”，Review就无毛可附了。
在组织中的Review完成流程简括如下：
1）组织确定Re是组织的一个基本工具
Review要发挥作用，需要从点开始，到线纵向延申，到面横向扩大，到体全面开花，然后或许能修成正果，或许不能。
Review只是工具，Review不能保证修成正果。
能保证的还是组织之“皮”。
2）遵循“学-习-用”渐进提升
Review是神筐，神器，神话，但看到想到，拿来就用，果必不佳。
就如冬泳，没有夏天到秋天到冬天的过程，见到别人游的很好，就跳，跳下去就死了。
心到，很重要，肌体到需要一个过程。
Review是上下，左右，前后，内外的互Re，都需要“学-习-用”，对组织、团队、个人才有效，有用，不然，就是“对牛弹琴”，琴是那个Review，但弹的人，听的人，包括在哪里弹，定什么调，用什么曲等等，都可能会出问题。
学习型组织就是来解决这个场域问题的。
3）从Review标准流程到多样性的过渡
如前所述，Review是有标准流程的，Re前，Re中，Re后，开始学习的用最笨的方法才能夯实后面多样性的基础。
所谓最笨的方法就是从标准流程开始学起。
不仅是流程本身，更重要的是流程中的内容。
你骗它，它不骗你，但会告诉你，效果不佳。
“小时了了，大未必佳”。
我们都不是“了了”之人，都是平凡人，还要行“了了”之法，果一定不佳。
4）Review的动作分解
Review从思想开始，到学-习-用，到尝试多样性，更重要的是每个Review场景后续成果的落实、跟踪、辅导，再次Review，再次成果的落实、跟踪、辅导，直到“三好一改进”中的“一改进”换了主题，然后再开始新一轮的Review。
一个组织的运行，就是时间、实践、时空中的不同层面的Review之网在平行、错时推进。
五、结语
一个人职场中10%的进步来自于培训学习，20%来自于平时的阅读学习，70%来自于工作场景与舞台。
Review给被Re人提供了修炼的场景，给各级Leader提供了辅导的舞台。
只是对于不同的Review，赋予了不同内涵。
个人有个人的。
团队有团队的。
组织有组织的。
Review对于组织的意义与价值，就是组织能力的建设，应对市场竞争中组织的敏捷性，生长性。
一如《易》，简易，变易，不易。
