一个人的才能，只有通过有条理有系统的工作，才有可能产生效益。
一、为什么需要卓有成效的管理者？
知识工作者本人必须自己管理，自己自觉的完成任务，自觉的做出贡献，自觉的追求工作效益。
知识工作者的工作动力取决于它是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和作出贡献的热情很快就会消退。
知识工作者不生产有形的产品。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。
二、谁是管理者？
在一个现在的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响。
一位知识工作者是不是一位管理者？我们不能以他有没有下属而定。
三、管理者必须面对的现实。
每一位管理者都要面对的现实是一方面，要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。他们必须面对4类，非其本人所能控制的现实难题。
（1）管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。
（2）管理者往往被迫忙于日常运作，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
（3）使管理者缺乏有效性的第3项现实因素是管理者本身处于一个组织之中，组织是能使个人才干得以增值的一个工具，一个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。然而知识工作者彼此之间最难协调，其原因正是由于他们都是知识工作者。
（4）管理者身处一个组织的内部，受到组织的局限。
每一位管理者通常他总以为组织内部的事儿才是与她最密切相关的现实，即使要认识外部世界，也像是带上了一副变形眼镜，他看到的外部世界是已经经过途观加工的高度抽象的外部世界是以将组织的相关标准强加给外部的客观现实。
在组织的内部，根本不会有成果，出现一切成果都存在于组织之外。
在组织内部所发生的只有人工和成本。
这是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。
对于外部的情况真正重要的不是趋势，而是趋势的改变，趋势的改变才是决定一个机构及其努力的成败关键。
上面所说的4项现实问题是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件，因此他必须明了：如果他不致力于学习，以提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。
四、对有效性的认识。
我们不可能专门培养一批新的超人，而只能运用现有的人才来经营我们的组织。
我们任用的人才，充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让它充分发挥这一特长。
我们应该努力的是学会善用那些专精于某一领域的人，也就是说我们必须提高有效性，所谓有效性就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。
五、卓有成效可以学会吗？
卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。
下列5项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯。
（1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方，他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用着有限的时间。
（2）有效的管理者重视对外界的贡献，他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。会首先自问：别人期望我做出什么成果？
（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处，还善于抓住有利形式做他们能做的事，他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事儿。
（4）有效的管理者精力集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中如果能有优秀的技巧，就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，他们别无选择只能要事第一重要的，事先做不重要的事放一放甚至不做两种事都做，反倒会一事无成。
（5）有效的管理者必须善于做有效的决策，他们知道有效的决策事，关楚氏的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出的判断，他绝不会是一致意见的产物。
