今天同Z导师简单校对了表排产优化的思路。我们将这两天的成果进行了提炼,从业务流程上对变革点进行了梳理,现在反思整个过程,存在一些问题:
1、偏本位:格局和视野不够,这让我想起几个建筑工人的故事,当下的想法不一样,未来的路也会不一样。在整个全貌呈现过程中,我仅站在自身部门的角度,围绕其痛点展开陈述,侧重于解决自身的问题,没有考虑价值链其它部门的需求;
2、缺亮点:没有让人眼前一亮的东西,基于自身业务的暴问,提业务自身的效率,只是单纯将业务线下转线上,可能是最痛,但不一定是最有价值,最需要的;至下而上固然重要,但是没有考虑至上而下的建设。
3、价值导向缺:承接上面的问题,没有考虑、评估好变革点的价值。这些功能放在整个全流程中的价值在哪里?定牌结构化的目的是什么?
在今年的日结中,不止一次提到目标、价值导向。以前Z导师在我面前也提到过不下500遍,但在实际工作中,并没有知行合一。现在回顾,比如一个PPT的展现,我要表达什么?目的和价值在哪里?至此,我发现一个问题,越想澄清一个事实,越容易偏离轨道,忽略其价值和意义,值得深思。
4、范围,层次未分清:订单状态化管理,这是基础配套建设,与排产优化的关联不大。也就是说放在任何一个项目都可以做(包括后面的考核打通,异常原因转线上留痕);没有抓住核心,所以才抓了这些芝麻;
计划的核心是什么?是均衡,是价值链资源的统筹兼顾;是满足内、外部客户需求,是产能客可视,过期订单、需求的管理,这是方向。
5、缺场景、案例:我在反思计划全流程的问题时,其实自身也没有对表排产优化做好掌控与操刀。缺具体案例支撑,没有体现业务最痛的地方。架构上偏主观臆断,没有考虑实际业务能力配套性,这注定会导致功能上线后的可用性和业务感知。
在做这个项目时,我心里不止一次强调,一定要落地,解决业务的实际问题,给业务带来质的改变。至今,自己还没有找到抓手和切入点。
6、没有简单、秒懂:回顾近年的几大项目,虽然开局几经折腾、坎坷。但最终都是简单、秒懂,都始终在讲一件事情。比如售研前置的对接单、开交期流程的全貌图、客诉流程的首尾管理、芯片流程基于预测的供能确保等等。反观现在的变革点,没有主线,没有创新,是堆砌,同其他流程项目如出一辙;
凡是复杂的东西,一切是不切实际,不落地的。正如我在给小曹和小张讲这个全貌时,发现她们都没有眼睛发亮,都没有秒懂。这说明我的方向还没有把对,没有抓住七寸,没有get到那个点。
7、未用组织、用人:在谈到价值链部门需求时,我没有想到用组织的力量去推动这事,开口就是我去业务部门调研一下。这也是我工作繁重、累的根因,就是从根本上的认知欠缺,不会用人、育人,用团队。