第二个方面，布莱尔列出了优秀领导者的4P原则，分别是Priority次序和重点、Policy政策、Personnel团队，以及Performance Management绩效。

这里我们着重讲两点：次序和重点，以及团队。

什么是次序和重点，也就是优先顺序，做事情的先后，按照重要点排序。

之所以布莱尔认为次序最重要，因为领导者的带宽有限，也就是关注力很有限。

一个希望推动改变的领导者上台的时候可能有各种各样改变的想法，但真正能够推动的最多不超过五个，很多时候就两三项。

次序和重点搞错了，要么是胡子眉毛一把抓，什么也干不成，要么是捡了芝麻，丢了西瓜，没能完成最重要的事情。

关于团队，布莱尔也有非常好的建议。

主要集中在三方面很值得领导者借鉴。

第一方面有关领导者自身面对团队的修养，主要有三点。

第一点，千万不要把团队搞成一言堂，要能让团队里有不同的声音，领导者要听得进去不同的声音。

千万不要认为内部辩论，团队内有不同想法，会带来破坏性。

不同想法是非常有益的，领导者需要接受挑战。

第二点，尊重领导者至关重要。

一个没有权威的领导者很难成事，在团队里不能容忍挑战领导者权威的行为。

但千万不要把团队对领导者的尊重与阿谀奉承等同起来。

第三点，永远不要害怕身边有比你更聪明的人。

对于领导者而言，绝对不要做团队里最聪明的那个，很多时候你也绝对不是最聪明的那个。

能够聚拢比自己更聪明的人才，才能彰显领导力。

讲完第一方面，我们来梳理团队管理的第二方面：

如何用人，核心是没有人是不可替代的。

这里又有两种情况很值得领导者去深刻体会。

第一种有点像我们所说的尾大不掉，一个人跟着领导者久了，有了自己的根基，领导者反而有点调动不动了。

这时候，出于对做事的担心，担心如果开掉这个人对全局会有影响，所以领导者会不断妥协。

布莱尔的建议是，一个人再有能耐，如果无法充分调动，也应该被及时替换。

第二种情况则恰恰相反，团队里的一位重要成员到了这段工作的保质期，对继续工作已经没有太多兴趣，或者希望改变；

但领导者自己却不清楚，成员碍于对领导者的尊重也不太愿意明说，结果对双方而言都是耽误。

什么是一个职位的保质期？

也就是一个人在某个职位上能够充分发挥作用的时间。

当他的能力已经没有太多施展空间的时候，其实就到了该替换的时候了。

有时候一个人为了一段工作会在生活上做妥协，比如推迟结婚、推迟生孩子，或者两地分居单身赴任，这种妥协也有一个保质期，领导者需要清楚保质期到了，就该放人走，或者帮助下属恢复工作和生活的平衡，或者放手让他闯荡更广阔的天空。

此外，提到人才，还有一种大多数领导者都可能遇到的情况也需要果断处理。

一般而言，人才分两种，一种是你想选择的，另一种则是你必须选择的。

布莱尔的建议是前者要重用，后者则可以给一个虚衔高高挂起。

办公室政治中经常会出现这种情况，你想选择的人是你觉得有能力，对你尊重，值得栽培的人，这些人需要重用。

另一类则是你的竞争对手，或者高层的亲信，背景很深但能力一般的人。

自己要成事，就要懂得为这些人创造“吉祥物”的岗位，外表光鲜，没啥实质工作。

这里又不得不提一点：

哪里都有政治，不是说只有政客玩政治。

布莱尔为了成事，当然需要玩政治。

英文有句关于玩政治的俗语：Keep your friends close, keep your enemies closer，亲近你的朋友，更要亲近你的敌人，就是这个意思。

在布莱尔执政生涯中，他需要带来改变的部门，一定会重用自己信赖的有能力的人，但对于那些强大的竞争对手，对自己的位置构成威胁的人；

他更需要纳入内阁之中，也会给予重要的岗位，但一定会是那些不大可能大有建树，也不大可能对自己执政方略有太多影响的岗位。

放在内阁里，在自己眼皮底下，想要组织起有效的反对就要难不少。

团队管理的第三方面是善用外脑。

布莱尔可能是第一位强调科技会给政府带来哪些冲击和颠覆的政客。

所有组织，在不断加速的科技变革面前，都需要善用专家。

用布莱尔的原话说就是，世界变化太快，需要专家支持。

因为世界变化如此之快，领导者很难跟上新的步伐，面对复杂的系统变革，需要找到各种专家来指导。

政府和企业都需要开放延揽人才，向学界和其他领域的专家学习。

学术专家进入企业的案例很多，比如李飞飞就曾经从斯坦福休了18个月的学术假，加入谷歌担任谷歌云首席科学家；

《助推》的作者之一，哈佛大学教授桑斯坦也曾在2009年至2012年之间担任奥巴马政府的白宫资讯及管制事务办公室主任。

布莱尔特别强调这一波AI浪潮会给各种公共服务带来颠覆性的改变。

以教育为例，随着AI变得越来越强大，AI助教可以为每个学生提供定制化的学习辅导，课程、学生在学校里学习什么、班级规模的概念、教师的角色，都可能因为技术进步而发生根本性的变化。

面对这样的改变，内部人很难做出创造性的改变，需要及时引入外部专家参与政策的讨论和制定。

简单总结一下布莱尔所给出的特别实操的领导力手册。

首先要搭建一个全面兼顾眼前和长远的幕僚班子，涵盖政策、战略、沟通和执行。

我们可以把政策视为中短期问题的思考，战略视为中长期规划，而沟通则是向最终用户解释清楚自己在做什么，为什么要这么做，最终目的是什么。

这些做法在政治和商业领域内都是共通的，尤其是用户第一的视角。

其次，他给出了4P原则，分别是次序和重点、政策、团队和绩效。

我特别强调了次序的重要性，因为领导者的关注力有限，先做什么，后做什么，往往决定事情的成败。

而在如何管理团队方面，布莱尔有非常深入的思考。

事在人为，找对人，用对人，用好人，就更容易成事了。

讲完领导力，最后还要落脚到领导者本身。离开政坛17年之后，布莱尔对领导者修身术的理解，特别值得我们思考。布莱尔44岁到54岁担任首相，卸任的时候还非常年轻，过去17年也有足够的跨度让他重新思考自己在位时的作为。而且按照他自己的说法，在任的时候，年轻的自我其实并没有多少经验，很多时候做领导都是干中学，学中干。卸任多年后，自己要比之前睿智得多，也希望对未来的领导者分享这一睿智。