原创： 王参谋 王琼工作室 输出的力量 

感知的力量思维工:RAD, A.G.O. 

让感知的力量弥补逻辑的偏差。大家好，我是王参谋，德博诺中国的首席讲师，今天我分享“感知的力量”中的一对小工具：

➀RAD——辨识情况

➁A.G.O.——制定目标

RAD

RAD取Recognize、Analyze、Divide三个单词的首字母，即辨认、分析、划分的意思。

它的标识是一个大的正方形方框里，有四个小的正方形。目的是将一个比较大的概念，分解成几个小的部分, 这样更加容易辨认。

（图片来自德博诺）

辨认的方法非常有效，因为我们一旦辨认出某些情形，就知道该去如何应对。如果你需要辨认情况，那就尽早使用RAD，它可以节约时间。如果在识别过程中犯错误，那就会相当危险，因为我们可能没有辨识正确，从而选择不恰当的解决方法。

▷例如，“中国式过马路，凑一撮人就走，与红绿灯无关。”

这个是真的无关吗？

英国和德国的研究共同显示，行人可以忍耐的等候时间限度是60秒；而中国人的等候时间往往远超过90秒；其中东部一个城市的红灯最长等待时间145秒；“魔都”是180秒；“帝都”是四分钟。

还有这种情况：一个城市机场旁边的公路上，红绿灯只给四秒钟的通行时间，人或许刚刚走到路中央就“被车撞飞了”。

由此看出，中国式过马路拷问的不仅是人的素质，还包括城市管理者如何更懂得人性和尊重科学。

RAD先分辨对比已知的内容，一次只挑选一个流程进行分析，有时还可以划分成更小的模块再分析。这样可以更准确地找到解决问题的关键。

多数辨认过程中缺乏足够信息，要辨认后再进行解决。因此当你面对一个不熟悉的情形时，就需要RAD来帮助你在新情况中寻找熟悉的部分，一旦发现了“熟脸儿”，工作便会容易开展起来。

我们可以看这两个例子：

首先，“辨认”某种情况，寻找你熟悉的部分。

案例1：领导频繁约谈员工

案例：某公司领导和人力资源部门的人开始频繁地找某位员工谈话，该员工自己的情绪也很低落。

辨认：这可能是这位员工无法胜任工作被约谈的场景。

其次，如果“辨认”不出时，就要“划分”成更小的模块去“分析”。

案例2：领导约谈员工

案例：某位员工认为自己已经没有时间接受培训。

划分：

➀该员工可能承担了超出能力的工作量；

➁也可能是效率太低；

➂还有可能是对培训比较抵触，认为没什么用。

分析：分别对解决的方式进行思考。

分别对应的解决方式：

➀减轻他的工作量；

➁为他提供如何高效胜任的培训；

➂让培训支持绩效，使其能够学以致用，改善工作状态。

因此，在思考的时候，RAD尽量早使用，之后便可以马上使用另一个小工具A.G.O.。

A.G.O.

A.G.O.取Aims、Goals、Objectives三个单词的首字母，是目标、目的、方向的意思，标识是一个箭头指向靶心。

（图片来自德博诺）

做任何事情，都应该想清楚，目标是什么，然后谋定而后动。

A.G.O.是重要的领导力工具，它告诉我们，方向比努力更重要。

带领团队，需要看准了方向再奔跑。

订立目标应该进行一次创造性的暂停，先想清楚再行动。

目标一般有三个层次：

➀总目标

➁子目标

➂即时目标

✎总目标不可能一蹴而就，可以设立不超过三个子目标帮助我们细化。

✎即时目标是保证总目标能够稳步推进的重要手段，如果不知道现在应该做什么，那么总目标也会沦为空话。

✎目标确定之后要坚定地执行，但是如果情况发生了变化，也可以进行调整。

案例：员工不被领导喜欢

▷内容：某公司小A对于现在这份工作非常满意，自己也比较胜任。可是小A的领导却总是和小A过不去，怎么看他都不顺眼，这是小A在公司里唯一头疼的事情。

分析：

✎首先，小A给自己订立了“讨领导喜欢”的总目标。

✎然后，又分成了几个子目标，多做工作，多向领导汇报等等。

可是无论怎样努力工作，领导就是不买账。无奈之下，他制定了一个准备“跳槽”的目标。可是，停下来想一想：与同类公司相比，现在的公司的确有可取之处。关键是自己干得不错，凭什么是自己走呢？

后来，小A灵机一动，计上心来。他制订了

✎“让领导被猎头挖走”的总目标以及一系列子目标和即时目标，最后成功实现，他也得以愉快地在公司继续工作了。

需要提醒的是，刚开始使用工具的时候，你可能会不习惯，认为还是“天生”的思维更“好用”。

但是只要坚定信心，勤于练习，终有一天，你会自然地选择合适的工具并运用，让思维在工具的指引下自然流动，收获卓越的思考成果。

RAD和A.G.O.就是一对快速辨识，又控制思考节奏的一对小工具。让我们先思考目标再采取行动，让感知的力量弥补逻辑的偏差。

文章：王参谋

封面：Jenny

排版：Jenny，张夏媛

王参谋

赶快尝试使用RAD和A.G.O工具思考吧，欢迎分享。